emmis

A.PENDAHULUAN

Emmis Communications adalah sebuah wirausaha kecil yang mampu membuat lompatan menjadi perusahaan internasional yang jauh lebih besar dengan memegang beberapa media. Studi perubahan manajemen ini mendeskripsikan pendekatan sistematis yang dilakukan Emmis Communication untuk membuat merek perusahaan khusus dan budaya prestasi sembari memperpanjang reputasi positif yang telah didapatkan.
Dibawah kepemimpinan Jeff Smulyan, seorang yang visioner dan memiliki jiwa wirausaha, organisasi ini melaksanakan proses yang lebih jauh dalam mendefinisikan strategi, struktur perusahaan, dan budayanya. Menggunakan berbagai macam proses, Emmis memberi kejelasan dan fokus perusahaan untuk mengarahkan prestasi bisnis.
Tujuan dari makalah ini adalah agar pembaca mengerti cara, pendekatan, dan proses yang dilakukan Emmis Commuincation dalam melaksanakan perubahan organisasionalnya. Selain itu juga tipe kepemimpinan apa yang diterapkan, serta strategi ekspansi usaha yang dijalankan Emmis Communications, dalam hal ini merger dan akuisisi.

B.CONTOH KASUS: EMMIS COMMUNICATIONS

INTRODUCTION: RAPID GROWTH TO A MID-CAP
Emmis Communication Corporation adalah perusahaan radio terbesar ke 6 berdasarkan jumlah pendengarnya. Didirikan pada 1980, Emmis Communication meluncurkan stasiun radio pertamanya WENS-FM pada Juli 1981. Saat Emmis mendapatkan semakin banyak stasiun radio di penjuru negeri, reputasinya ditetapkan sebagai pemimpin dan inovator industri radio.

Perusahaan ini meluncurkan divisi majalah pada 1988 dengan pembelian Indianapolis Monthly, kemudian selanjutnya Texas Monthly dan Los Angeles Magazine. Emmis menjadi perusahaan publik pada 1994 dan bergerak menuju radio internasional pada 1997. Pada tahun 1998 Emmis melakukan ekspansi ke televisi dengan membeli 6 stasiun televisi di sepanjang pasar Amerika. Dalam tiga tahun terakhir perusahaan menambahkan kekayaan pada tiap divisinya. Pada tahun 2000 perusahaan menginvestasikan lebih dari $1.5 triliun untuk akuisisi. EAT tahunan tumbuh dari $140 milyar pada tahun 1998 menjadi lebih dari $562 milyar pada tahun 2003. Jumlah tenaga kerja pada periode yang sama juga bertambah dari 500 menjadi 3100 lebih tenaga kerja. Emmis menegakkan markas besar dari bisnis internasionalnya di Indianapolis dimana perusahaan pertama kali didirikan.

Distinctive Culture
Dengan menekankan pada sound operations, integritas, keterlibatan komunitas, inovasi dan fun, budaya Emmis mendapat pujian dari karyawan – karyawannya dan perusahaan sejenis. Pada tahun 2001 Radio Ink Magazine menobatkan CEO Jeff Smulyan sebagai Executive of The year.
Kebudayaan Emmis membawa keyakinan, bahwa untuk menjadi sukses, perusahaan harus mampu mengambil risiko, memperlakukan karyawan dengan baik, dan memberi mereka alat yang dibutuhkan untuk menang. Fondasi dari budaya ini adalah ‘Eleven Commandments’ yang diciptakan CEO Jeff Smulyan.

Internal Growth and Economic Pains
Pada tahun 2000 Emmis mulai merasakan goncangan dari pertumbuhannya yang dahsyat. Ini terjadi karena perusahaan membiarkan divisi – divisinya kebanyakan berjalan secara independen, meskipun nilai – nilai kepemimpinan yang kuat dari Jeff tetap terlihat dan tetap berpengaruh. Jeff percaya bahwa perubahan perlu dilakukan. Khususnya Human Resource (HR), perlu lebih profesional dan memberikan jumlah staff yang cukup untuk membantu mengarahkan budaya yang unik ke semua bisnis yang baru diperoleh. Perubahan ini memerlukan kepemimpinan HR yang baru, pendirian kepelatihan Emmis, perekrutan, dan pembiayaan sumber daya untuk mengembangkan proses dan sistem agar budaya bisa tertanam di organisasi.
Pada Maret 2001 perusahaan meluncurkan Emmis Sales Assault Plan (ESAP), sebuah inisiatif desain untuk meningkatkan ukuran dan kapabilitas penjualan dari organisasi sepanjang perusahaan. Hal ini membutuhkan perekrutan dan pelatihan, begitu juga dengan implementasi proses prestasi dan penghargaan. Sebagai hasilnya, hubungan antara markas besar dan divisi- divisi di lapangan berangsur-angsur berubah.

COMPASSIONATE EMPLOYER OF CHOICE
Kepemimpinan Emmis menyadari bahwa perkembangan dari ketenaga-kerjaan yang baru memerlukan lebih dari sekedar slogan dan pernyataan-pernyataan seperti ‘Eleven Commandments’. Untuk menegakkan reputasi yang kuat, perusahaan menyadari kebutuhan akan program yang menyentuh karyawan dan komunitas dengan cara yang teratur dan konsisten.
Faktor dibawah ini adalah yang membuat Emmis mendapatkan reputasi ‘Great Place to Work’ :
Komitmen pada program kepemilikan saham untuk karyawan
Program kebaikan dan kesejahteraan karyawan
Respon atas peristiwa September 11
Praktek dan kebijakan ketenaga-kerjaan
Menangani penurunan ekonomi pada 2001 dan 2002
Menjaga investasi
Survey tenaga kerja tahunan
Program Creative Stock Compensation

Daftar di atas bukanlah even yang mendalam, namun contoh sederhana dalam memberikan perhatian yang murni untuk para karyawan Emmis Communication.

ASSESMENT: ON THE AIR
Pada Januari 2001, fungsi HR telah ditempatkan dan waktu penaksiran (assessment) dimulai. Dua area utama yang dievaluasi:
Keberadaan budaya Emmis di seluruh perusahaan
Keberadaan proses implementasi HR yang tepat untuk mendukung strategi bisnis dan kebutuhan operasional

DIAGNOSIS: PLUGGED IN?
Kebudayaan Emmis yang ramah pada karyawan menciptakan sesuatu budaya diantara beberapa karyawan yang merasa tidak didukung untuk berprestasi lebih baik. Alih – alih berpikir bahwa jika mereka melakukan pekerjaannya secara konsisten akan mendapat penghargaan, mereka malah merasa bahwa perusahaan harus loyal kepada mereka tanpa perlu memperhatikan tingkat produktivitasnya.

New Business Realities: Drivers for Change
Keadaan ekonomi, tekanan kompetisi, dan isu bunga hutang menciptakan motif yang penting dan memaksa untuk memaksimalkan kinerja perusahaan. Industri media sedang mengalami perubahan radikal. Konsolidasi, akuisisi, dan pertukaran properti mendefinisikan lagi landasan dan sudut pandang.
Semakin besar dan kuat sebuah media, maka mereka akan mampu membatasi distribusi produk-produk kompetitor. Pada akhirnya, ‘big players’ dapat lebih mempromosikan produk mereka dari satu platform ke platform yang lain. Dulu, hal ini dianggap tidak patut, namun sekarang dianggap sebagai salah satu bagian dari realitas bisnis.
Realitas bisnis terbaru ini memaksa Emmis menemukan kembali dirinya pada TV dan radio. Dan mengembangkan sumber – sumber pendapatan nontradisional sambil terus melakukan akuisisi jika memungkinkan.

Change Objective
Untuk mengarahkan kinerja bisnis, Emmis perlu pemahaman lebih dan kesepakatan pada struktur, strategi, dan definisi kebudayaannya, mulai dari jajaran paling tinggi. Proses – proses perlu ditempatkan untuk mengarahkan kejelasan dan fokus di seluruh organisasi. Perusahaan perlu meningkatkan akuntabilitas dan sebuah keseimbangan diantara penyebaran strategi, tujuan, pemeliharaan kebudayaan, Eleven Commandments, dan harapan perilakunya.
Jadi, hipotesis dibelakang inisiatif perubahan organisasional adalah strategi yang jelas, merek yang kuat, dan definisi budaya dengan dukungan komunikasi dan sistem kinerja akan menghasilkan peningkatan produktivitas, komitmen, begitu juga dengan nilai pada konsumen dan investor.

APPROACH
Victor Agruso, partner HR dibawa sebagai konsultan. Dengan kepemimpinannya, Agruso membantu memperkirakan jalan terbaik untuk menjelaskan dan mengimplementasikan nilai dan strategi lebih jauh. Juga memberi nasihat bagaimana sumber daya manusia dapat memberi kontribusi yang positif.

DESIGN: WHO’S OUR CUSTOMER?
Dalam media TV dan radio, konsumen secara traditional dipandang sebagai pendengar, penonton, dan pembaca. Emmis menantang paradigma ini dalam bagian dari proses arahan organisasional. Mengenali kebutuhan untuk mendefinisikan audiens internal dan memutuskan bagaimana cara mendapatkan perhatian, komitmen, dan energi mereka dalam ‘pemrograman’ perusahaan.
‘Konsumen’ sesungguhnya dari inisiatif perubahan ini adalah mereka yang mendapatkan peningkatan nilai melalui suksesnya inisiatif: CEO Smulyan, investor, karyawan, dan konsumen.

INTERVENTION: GETTING TUNED IN
Dulu, Emmis dinilai sukses karena membolehkan divisi – divisinya berjalan begitu independen. Namun itu masa lalu, sekarang sebagai perusahaan yang lebih besar dan berskala internasional membutuhkan fokus baru dan definisi operasional. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan, kebudayaan unik yang dimiliki menjadi cair dan lebih sulit diperluas untuk melakukan akuisisi lagi.

Executive Alignment
Era baru, menegakkan standard baru atas kinerja dan inovasi mewakili perhatian perusahaan untuk fokus pada budaya dalam satu jalan yang positif dari elemen – elemen yang diharapkan dari budaya itu sendiri sambil menujukan perhatian yang tumbuh pada kinerja dan akuntabilitas.

Malicious Compliance
Dr. Jim Intagliata dari Northstar Group dirangkul lebih cepat dalam inisiatif perubahan untuk menyediakan pelatihan eksekutif untuk Smulyan dan tim eksekutif. Pelatihan ini akan berperan dalam membentuk masa depan pembangunan tim eksekutif dan sesi pengarahan, juga membantu eksekutif manajemennya Smulyan.
Leading for Results
Filosofi penting adalah bahwa kunci pemimpin organisasional akan menjadi paling berpengaruh dalam mengarahkan dan memperluas budaya Emmis pada lokasi yang ditetapkan. Untuk melakukan ini, Emmis butuh pemimpin yang memahami strategi perusahaan, kekuatan merek, dan kedekatan budaya, juga harus memiliki komitmen dan kapabilitas untuk menyampaikan pesan ini dan prioritasnya dengan semangat kepada masing-masing staff.
Pemimpin-pemimpin Emmis mewujudkan pemahaman konsumen yang mendalam, dan fokus kualitas perusahaan yang baik, juga mengubah visi menjadi aksi.

PROGRAM PROMOTION AND MULTIMEDIA
Strategi kunci dari insiatif perubahan Emmis adalah dengan menggunakan bebearapa media komunikasi untuk membangun kesadaran merek dan mempengaruhi budaya.
Rapat tahunan para manajer Emmis adalah even paling besar, membawa karyawan jajaran atas untuk training, networking dan pengenalan. Pada tahun 2002, tema yang diambil adalah berputar di sekitar kekuatan merek yang baru dan era yang baru, ‘Crank it up! Establishing a new standard for performance and innovation.’
Emmi Award adalah sebuah penghargaan yang didambakan karyawannya untuk mengetahui pencapaian tertinggi dalam beberapa kategori. Pada 2002 kategorinya diubah lebih mengarah pada sistem manajemen berbasis kinerja dan menegaskan kembali tujuannya. Para eksekutif juga merubah penilaian nominasi menjadi lebih obyektif berdasarkan fakta, yang dulunya adalah berdasarkan emosi.
Pada laporan tahunan tahun 2002, Emmis mengenalkan kekuatan merek baru pada investor dan komunitas. Sekaligus ini adalah bentuk fokus dan komitmen baru yang harus disadari karyawan. Emmis akan dikenal sebagai ‘Great Media, Great Service, and Great People’.

BUILDING A HIGH PERFORMANCE DICIPLINE: CRANK IT UP!
Kebutuhan nyata akan kinerja dan akuntabilitas yang lebih kuat adalah jelas. Saat strategi telah ditempatkan, Balanced Scorecard dan sistem manajemen kinerja akan dikembangkan.

Balanced Scorecard
Proses kunci dalam fokusnya pada strategi dan menciptakan akuntabilitas akan dibangun melalui Balanced Scorecard. Ini dilakukan dengan melakukan pengukuran untuk mengetahui kinerja yang strategis dalam 4 hal: investor, konsumen, karawan dan organisasi.

Emmis Competency Model
Perhatian diberikan pada integrasi Eleven Commandments menuju model kompetensi. Permodelan ini menghasilkan 8 inti kompetensi untuk smua karyawan dan 5 kompetensi kepemimpinan.

Performance and Reward Management
The Performance and Reward Management Implementation Plan dibuat untuk menjelaskan urutan dari semua komunikasi yang mendukung dan kinerja manajemen. Exhibit 4.11 memperlihatkan cakupan dari implementasi kinerja manajemen dan perubahan event yang telah dijadwalkan dalam fase menguatkan keseluruhan agenda perubahan.

Employee Training
Pada februari dan maret 100% karyawan dan manager melakukan pelatihan kinerja manajemen dan budaya. Dua pelatihan dicanangkan: satu berfokus pada pemahaman Eleven Commndments dan lainnya berfokus pada pembangunan pemahaman yang kuat dari perilaku Emmis yang baru.

WHAT ABOUT INNOVATION?
‘Establishing a new standard for performance and innovation’. Menurut Emmis Core Competency, inovasi dan ketangkasan, program-program tambahan, sistem, dan events dikembangkan untuk memfasilitasi penekanan organisasi pada nilai kebudayaannya yang penting.
The Great Ideas Contest sudah ada selama beberapa tahun untuk membantu menghasilkan inovasi dan solusi bisnis yang kreatif. Namun tidak ada hasil yang memuaskan karena hanya menjadi ajang kontes belaka dan tidak diimplementasikan. Sejak tahun 2002 untuk mengenali ide-ide pada level tertinggi maka harus diimplementasikan agar hasil yang aktual itu ada.

EVALUATION: MEASURING SIGNAL STRENGTH
Pada 4 Juli 1981 WENS-FM mulai mengudara. Jeff Smulyan sebagai pemiliknya menghabiskan 1 hari pertamanya dengan berkendara mengelilingi kota untuk mengecek apakah sinyalnya cukup kuat untuk melayani pasar. Menurut Jeff, apa yang membuat perusahaan ini spesial adalah sama dengan apa yang membuat perusahaan ini spesial 20 tahun yang lalu: kita selalu menarik masyarakat luas dengan semangat untuk bisnis kita dan semangat dalam cara kita beroperasi. Jika ada satu tema konsisten sejak malam pertam itu hingga hari ini, itu adalah bahwa EMMIS berpendirian pada cara yang berbeda dalam menjalankan bisnis.
Selama pengembangan perusahaaan dan scorecard divisi, ada 3 area konsisten yang muncul pada karyawan:
Produktivitas: pendapatan per karyawan
Semangat dan komitmen karyawan: hasil survey karyawan
Ingatan akan karyawan-karyawan kunci: perputaran yang tak diinginkan

Berwaktu-waktu hal ini akan menjadi pengukuran tingkat tinggi dari dampak inisiatif organisasi.
Secara kontinyu perusahaan memperkirakan survey tahunannya dan mempertimbangkan pertanyaan tambahan yang akan menentukan nilai komitmen karyawan.
Pengukuran lain akan mulai mengikuti tren kinerja dalam scorecard. Produktivitas bisa diukur melalui pendapatan per karyawan. Perputaran yang tak diinginkan akan dapat lebih efektif dilihat setelah talent review dan succesion planning process telah pada tempatnya. Teknologi telah dikembangkan secara efektif untuk mengukur dan memperlihatkan data kinerja.

LESSON LEARNED
Lesson #1
Mempelajari dampak dari inisiatif perusahaan yang sebelumnya dalam perubahan inisiatif yang sekarang.
Lesson #2
Secara tetap memonitor dan memperkuat lagi pengarahan tim eksekutif dan keterlibatan dalam inisiatif.
Lesson #3
Keuntungan teknologi untuk mengarahkan komunikasi dan menciptakan kesadaran akan informasi kunci perusahaan.
Lesson #4
Menggunakan visible beta test dan memanfaatkan jangkauan eksekutif untuk mengarahkan sponsorship untuk program inisiatif.
Lesson #5
Mengawasi dan menyesuaikan bahasa, jangan menakuti mereka dengan serangan seperti ‘consultant speak’ atau ‘MBA speak’.
Lesson #6
Melakukan implementasi dengan sabar dan jangan pernah mengambil jalan pintas.
Lesson #7
Memonitor peristiwa dan keputusan-keputusan yang terjadi di luar yang mungkin melawan inisiatif atau mencairkan kredibilitas kepemimpinan.
Lesson #8
Jangan biarkan politik mengganggu jalan.

C.TEORI YANG TERKAIT

KEPEMIMPINAN
Ekonomi, akses berita dan informasi yang semakin global mungkin mendorong orang untuk membentuk hubungan kerjasama dengan ukuran yang independen. Apakah kebutuhan orang-orang akan kepemimpinan yang kuat mulai bergeser? Mungkin jelas, visioner, kepemimpinan otoritatif tidak lagi bekerja?
Kami pikir ini berarti pergeseran dari harapan atas pemimpin visioner ke kebutuhan untuk meningkatkan konektivitas dan saling melengkapi agenda antara kelompok yang berbeda.

Ada berbagai pandangan tentang peran yang harus dimainkan seorang pemimpin dalam proses perubahan:
Machine Metaphor menyiratkan bahwa pemimpin duduk di puncak organisasi, menentukan sasaran dan mengarahkan mereka sampai selesai.
Political System Metaphor menyiratkan bahwa pemimpin perlu untuk menjadi sosok-kepala koalisi yang kuat yang menarik pengikut dengan mengkomunikasikan visi yang memaksa dan menarik, melaui negosiasi dan tawar-menawar.
Organism Metaphor mengatakan peran utama pemimpin adalah sebagai pelatih, konselor, dan konsultan.
Flux and Transformation Metaphor mengatakan bahwa pemimpin adalah sebagai seorang fasilitator dari perubahan yang muncul.

Senge mengidentifikasi tiga hal penting, tipe pemimpin yang saling terhubung:
Local Line Leader
Ini adalah manajer lini depan yang merancang produk, layanan dan membuat proses inti pekerjaan. Tanpa komitmen orang-orang ini, tidak akan ada perubahan signifikan terjadi. Orang-orang ini biasanya sangat terfokus pada tim dan pelanggan mereka sendiri. Mereka mengandalkan para pemimpin jaringan untuk menghubungkan mereka dengan bagian lain dari organisasi, dan dengan pemimpin eksekutif untuk menciptakan infrastruktur yang tepat untuk ide-ide bagus agar muncul dan mengakar.

Excecutive Leader
Ini adalah dewan pengurus menajemen. Senge tidak percaya bahwa semua perubahan dimulai dari sini. Sebaliknya, ia menyatakan bahwa para pemimpin ini bertanggung jawab untuk tiga hal utama: merancang lingkungan inovasi yang tepat, dan infrastruktur yang tepat untuk penilaian dan penghargaan, pelatihan dan membimbing pemimpin lini lokal, dan melayani sebagai panutan untuk menunjukkan komitmen mereka terhadap nilai-nilai dan tujuan.

Network Leader
Senge membuat poin bahwa tantangan organisasi yang signifikan terjadi pada hubungan antara kelompok proyek, fungsi dan tim. Network Leaders adalah orang-orang yang bekerja pada hubungan ini. Mereka adalah pemandu, penasihat, penolong dan accesor aktif (membantu sebuah kelompok untuk mendapatkan sumber daya dari tempat lain), bekerja dalam kemitraan dengan pemimpin lini. Mereka sering memiliki wawasan untuk membantu pemimpin lini lokal untuk bergerak maju dan membuat perubahan terjadi di seluruh perusahaan.

Model Senge mengakui perlunya semua tiga jenis pemimpin, dan kebutuhan konektivitasnya antara bagian organisasi yang berbeda jika perubahan diinginkan.

Hambatan yang muncul dalam mencapai hubungan yang mulus diantara peran-peran yang berbeda:
Pemimpin eksekutif sibuk, sulit untuk menahan orang yang bisa menjadi sangat terputus dari pemimpin lini lokal mereka.
Pemimpin eksekutif dan pemimpin lini lokal jarang bertatap muka dan malah berkomunikasi melalui e-mail, jika sama sekali tidak pernah tatap muka.
Pemimpin jaringan, seperti konsultan internal atau fasilitator proses, sering dialihkan dari peran kepemimpinan mereka oleh permintaan baik untuk melakukan tugas ahli atau untuk melaksanakan inisiatif pimpinan HR.
Pemimpin jaringan mungkin sibuk dan efektif, tapi biasanya kurang dihargai sebagai pemimpin perubahan. Mereka sering harus berjuang untuk mendapatkan pengakuan sebagai pemain penting dalam organisasi.

Goleman menghubungkan antara kompetensi pemimpin, langsung dengan hasil bisnis, tapi juga mengidentifikasi situasi mana yang efektif:

Coercive Style
Hanya digunakan seperlunya jika krisis muncul. Ini adalah gaya yang sangat berguna untuk mempekerjakan, jika perubahan mendesak diperlukan sekarang, tetapi harus dikombinasikan dengan gaya lain untuk hasil yang positif dalam jangka panjang. Efek negatif seperti stres dan ketidakpercayaan adalah hasil jika gaya ini digunakan secara berlebihan.
Authoritative Style
Berguna ketika sebuah perubahan haluan diperlukan dan pemimpinnya kredibel dan antusias. Ini adalah gaya kepemimpinan ‘visioner’. Goleman menunjukkan bahwa gaya ini hanya akan bekerja jika pemimpin dihormati oleh orang-orang nya, dan benar-benar antusias tentang perubahan yang diperlukan. Dia mengakui efek yang sangat positif dari pendekatan ini, jika kondisi di atas ada.
Affiliative Style
Gaya ini akan membantu untuk memperbaiki hubungan yang rusak dan membangun kepercayaan. Hal ini dapat bermanfaat bila keadaan menjadi kuat dalam proses perubahan dan orang-orang berjuang keras. Namun, hal itu harus digunakan dengan gaya-gaya lain agar efektif dalam menetapkan arah dan menciptakan kemajuan.
Demokratic
Ini adalah gaya yang efektif untuk digunakan ketika tim tahu lebih banyak tentang situasi daripada pemimpin. Mereka akan dapat muncul dengan ide-ide dan membuat rencana dengan pemimpin operasi sebagai fasilitator. Namun itu tidak berguna bagi anggota tim yang belum berpengalaman karena mereka akan berputar-putar dan gagal melaksanakan.
Pacesetting
Gaya ini dapat digunakan secara efektif dengan motivasi tinggi, tim yang kompeten, tetapi tidak mengarah pada hasil positif jangka panjang jika digunakan dalam isolasi.Terlalu sering menggunakan gaya ini sendirian menghasilkan staf yang merasa lelah tanpa arah dan tidak dihargai. Para pemimpin perlu untuk beralih dari gaya ini untuk pindah ke sebuah proses perubahan daripada sekadar dorongan untuk lebih sama.

Coaching
Ini adalah gaya yang tepat untuk digunakan jika individu perlu untuk memperoleh keterampilan baru atau pengetahuan sebagai bagian dari perubahan yang dibuat.

Emmis memakai tipe kepemimpinan Authoritative Style, karena Jeff memiliki karakter visioner, dihormati oleh orang-orang nya, dan benar-benar antusias tentang perubahan yang diperlukan.

MERGER DAN AKUISISI
Alasan-alasan sebuah perusahaan melakukakan merger atau akuisisi:
Pertumbuhan
Merger dan akuisisi yang komersil biasanya adalah untuk pertumbuhan perusahaan. Menggabungkan atau mengambil alih perusahaan lain menyediakan suatu cara yang cepat untuk tumbuh, yang menghindarkan dari kerugian dan ketidakpastian jika pertumbuhan perusahaan dilakukan secara internal. Bagaimanapun, itu membawa serta resiko dan tantangan, disamping memang adanya keuntungan dari aktivitas ini. Aktivitas ini memiliki daya tarik yaitu pertumbuhan pendapatan yang cepat. Proses pertumbuhan melalui merger atau akuisisi biasanya berkisar pada perolehan customer baru, tetapi dapat juga untuk mendapatkan akses ke fasilitas, merek, merek dagang, teknologi atau bahkan karyawan.

Sinergi
Sinergi mengacu pada kemampuan potensial kedua perusahaan untuk menjadi lebih sukses ketika digabungkan, dibanding jika mereka terpisah. Hal ini biasanya diukur melaui:
Pertumbuhan pendapatan melalui suatu produk atau jasa yang lebih baik.
Penurunan biaya di dalam operasi melalui skala ekonomi.
Sinergi keuangan seperti penurunan cost of capital, dll.
Pengelolaan yang lebih kompeten dan lebih bersih.

Beberapa akuisisi termotivasi oleh keyakinan bahwa peusahaan pengakuisisi mempunyai skill manajemen lebih baik, sehingga perusahaan yang diakuisisi bisa menjadi lebih baik dalam jangka panjang.
Merger dan akuisisi bisa juga untuk memperkuat bidang-bidang yang spesifik, seperti mendorong kemampuan riset, atau memperkuat jaringan distribusi.

Diversifikasi
Diversifikasi adalah tentang menumbuhkan usaha di luar tradisi perusahaan tersebut.
Diversifikasi bisa disebabkan karena perusahaan ingin masuk suatu area usaha lain yang lebih menguntungkan.

Integrasi untuk Mencapai Peningkatan Ekonomis atau Pelayanan yang Lebih Baik
Alasan umum lain untuk melakukan aktivitas merger dan akuisisi adalah untuk mencapai integrasi horisontal. Suatu perusahaan bisa memutuskan untuk bergabung dengan competitor untuk meningkatkan market share dan memperkuat pemasarannya.
Organisasi-organisasi sektor publik bisa bergabung semata-mata untuk menurunkan biaya atau meningkatkan kemitraan untuk melayani customer.
Integrasi vertikal juga suatu daya tarik lainnya. Suatu perusahaan bisa memutuskan untuk bergabung dengan pelanggan atau supplier untuk mencapai sedikitnya salah satu dari hal berikut:
Ketergantungan sumber suplai.
Kemampuan untuk mendapatkan suplai khusus.
Biaya yang lebih rendah dari suplai.
Peningkatan ke-kompetitif-an.

Alasan Pertahanan Diri
Beberapa merger dilakukan untuk mempertahankan diri dan juga sebagai suatu tanggapan kepada merger lain yang mengancam posisi perusahaan.

Tekanan untuk Melakukan Kesepakatan, Apapun itu
Sering kali ada tekanan luar biasa pada CEO untuk menanam modal lagi dan meningkatkan pendapatan (Selden dan Colvin, 2003). Dia ditekan untuk cepat membuat suatu deal sebelum pesaingnya, sehingga definisi kesuksesan CEO dilihat dari kesuksesan deal itu, dibanding program jangka panjangnya dalam meraih keberhasilan perusahaan.
We have used the Kotler model, introduced in Chapter 3, to illustrate the steps from initial news of the deal to full integration.Kotler mengilustrasikan langkah-langkah mengelola organisasi dari awal kesepakatan sampai integrasi selesai. Model ini berguna karena menggabungkan berbagai asumsi yang berbeda tentang perubahan, sehingga meihat secara luas tentang tantangan yang mungkin muncul.
Establish a sense of urgency. This is a tough balancing act for management.Membangun rasa urgensi
Ini adalah tindakan penyeimbangan yang sulit bagi manajemen. They must start to raise the issues that have led to the merger or acquisition without revealing the deal itself. Mereka harus mulai untuk mengangkat isu-isu yang mengarah pada merger atau akuisisi tanpa mengungkapkan kesepakatan itu sendiri. For instance if the company is currently in a dwindling marketplace, then managers should highlight the need to do something about this, without necessarily revealing any intentions to buy to merge. Sebagai contoh jika pasar perusahaan saat ini sedang menciut, maka manajer harus menyoroti kebutuhan untuk melakukan sesuatu tentang hal ini, tanpa harus mengungkapkan niat untuk merger atau akuisisi.People will be suspicious and resentful of a deal that does not make any sense. ‘ Why are we diversifying now? I thought the plan was to buy the competit

Form a powerful guiding coalition. Managers of a both companies need to begin working together as soon as they can. Membentuk koalisi pengarah yang kuat
Manajer dari kedua perusahaan harus mulai bekerja sama secepat mungkin.They need to spend time together and build a bit of trust. Mereka perlu menghabiskan waktu bersama dan membangun sedikit kepercayaan. When the deal is announced, managers will then be able to work together at speed. Ketika kesepakatan itu diumumkan, maka manajer akan dapat bekerja sama dengan cepat.

Create a new vision. A top-level vision for the new company must be build by the new top management team. Buat visi baru
Visi untuk perusahaan baru harus dibangun oleh tim manajemen puncak yang baru. This vision will be used to guide the integration effort and to develop clear strategies for achieving this. Visi ini akan digunakan untuk mengarahkan upaya integrasi dan untuk mengembangkan strategi yang jelas untuk mencapainya. The integration effort needs to be targeted in specific areas rather than be a blanket process, and clear timescales for implementation must be given. Upaya integrasi harus ditargetkan di area, dan rentang waktu yang jelas untuk pelaksanaan harus ditetapkan.
The new structure needs to be put quickly into place, a level at a time, ensuring that customers are well managed throughout. Struktur baru perlu ditancapkan dengan cepat ke tempatnya, memastikan bahwa selruh pelanggan dikelola dengan baik. The new sales and customer service structure is therefore also a priority. Struktur penjualan dan customer service yang baru juga menjadi prioritas. New values and ways of working should also be discussed and identifiedNilai-nilai dan cara kerja yang baru juga harus didiskusikan dan diidentifikasi.

Communicate the vision. Kotter emphasizes the need to communicate at least 10 times the amount you expect to have to communicate . Komunikasikan visi
Kotter menekankan kebutuhan untuk berkomunikasi minimal 10 kali lipat lebih banyak dari biasanya. Manajer harus kreatif dengan strategi komunikasinya, dan selalu bekerja keras agar hubungan kedua perusahaan dapat terbangun di semua tingkat.
The vision and accompanying strategies and new behaviours will need to be communicated in a variety of different ways: formal communication, role modeling, recruitment decisions and promotion decisions. Visi, strategi, dan perilaku baru perlu dikomunikasikan dalam berbagai cara: komunikasi formal, teladan, keputusan rekrutmen dan keputusan promosi. The guiding coalition should be the first to role model new behavioursKoalisi pengarah harus menjadi yang pertama yang menjadi contoh tentang perilaku yang baru.

Empower others to act on the vision. The management team now need to focus on removing obstacles to change such as structures that are not working, or cultural issues, or non-integrated systems. Memberdayakan orang lain untuk bertindak atas visi
Tim manajemen sekarang harus fokus untuk menghilangkan hambatan dalam perubahan seperti struktur yang tidak lagi bekerja, isu-isu budaya, atau sistem yang tidak terintegrasi. At this stage people are encouraged to experiment with new relationships and new ways of doing things. Pada tahap ini orang didorong untuk bereksperimen dengan hubungan baru dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.

Plan for and create short-term wins. Managers should look for and advertise short-term visible improvement such as joint innovation projects, or the day-to-day achievements of joint teams. Rencana untuk menciptakan kemenangan tim jangka pendek
Manajer harus mencari dan mengiklankan perbaikan jangka pendek yang visible seperti proyek inovasi bersama, atau pencapaian tim dari hari ke hari. Anything that demonstrates progress towards the initial aims of the merger or acquisition is newsworthy. Apa pun yang menunjukkan kemajuan terhadap tujuan awal dari merger atau akuisisi.It is important to reward people publicly for merger-related improvement. Ini penting untuk menghargai orang secara umum peningkatan yang berhubungan dengan merger.

Consolidate, improvement and produce still more change. Top managers should make a point of promoting and rewarding those able to advocate and work towards the vision. Mengkonsolidasikan perbaikan dan terus berubah.
Manajer Top harus membuat titik untuk mempromosikan dan menghargai mereka yang dapat mendukung dan bekerja menuju visi baru. At this point it is important to energize the process of change with new joint project, new resources, change agents. Pada titik ini, menjadi penting untuk melecut proses perubahan dengan proyek bersama yang baru, sumber daya yang baru, dan pengantar perubahan.

Institutionalize new approaches. It is vital to ensure that people see the links between the merger or acquisition and success. Melembagakan pendekatan baru
Hal ini penting untuk memastikan bahwa orang-orang melihat hubungan antara merger atau akuisisi dengan kesuksesan. If they have had to work to make this initiative happen, they need to see that it has all been worthwhile. Jika mereka harus bekerja untuk membuat inisiatif ini terjadi, mereka perlu melihat bahwa ini semua sepadan.

D.KESIMPULAN

Perubahan budaya organisasional Emmis Communication berhasil dilakukan dibawah kepemimpinan CEO Jeff Smulyan yang menggunakan Authoritative Style.
Motivasi Emmis yang paling dominan dalam melakukan akuisisi adalah diversifikasi.

  1. Belum ada komentar.
  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: