Beranda > manajemen perubahan > delnor hospital

delnor hospital

BAB I
PENDAHULUAN

Studi kasus ini mendeskripsikan prinsip-prinsip kunci dan struktur administratif oleh Delnor Community Hospital kepada:
Perubahan budaya organisasinya
Peningkatan pelayanan konsumen internal dan eksternal
Mencapai pertumbuhan volume pasien rawat inap dan margin operasi
Memperluas kualitas pelayanan pasien

Di bawah kepemimpinan tim manajemen senior yang visioner dan melalui pelatihan dari konsultan pelayanan kesehatan, rumah sakit ini muncul sebagai pemimpin nasional dalam keunggulan pelayanan dan pasien, karyawan, dan kepuasan dokter.
Bagaimana Delnor melakukannya? Dengan menyusun administrasi, pelayanan pasien, dan operasional rumah sakit di sekitar 5 pilar yang terdiri dari pelayanan, manusia, kualitas, pertumbuhan, dan kinerja keuangan, dan dengan mengintegrasikan 9 prinsip yang akan dijelaskan pada bagian berikutnya.
BAB II
PEMBAHASAN

Saat januari 1999, CEO Delnor telah mengetahui rumah sakitnya mencapai titik penting dalam sejarahnya. Selama beberapa tahun, Delnor menikmati reputasi dalam area pelayanannya sebagai rumah sakit yang ‘baik’. Masalahnya adalah bahwa ‘baik’ saja sudah tidak lagi mencukupi.
Jajaran direksi dan tim manajemen berkomitmen ingin membuat rumah sakitnya tidak hanya jadi yang terbaik di negara bagiannya, namun juga salah satu yang terbaik di seluruh Amerika Serikat. Tujuan ambisius mereka adalah ‘First and Foremost’, menjadi yang pertama dan terutama / terpenting.
Dengan pertimbangan yang matang, tim manajemen senior memilih ‘service excellence’ dan mulai memusatkan perhatiannya untuk meningkatkan kepuasan konsumen di seluruh rumah sakit. Sejalan dengan usahanya, mereka dengan cepat mempelajari bahwa untuk mencapai tujuan ini membutuhkan lebih dari sekedar perbaikan singkat atau program customer service.
Ini adalah tantangan besar. Vice president Linda Deering mengatakan bahwa mereka butuh perubahan organisasional yang besar yang akan merubah dasar budaya rumah sakit dan memiliki dampak pada setiap aspek dari pasien dan operasional.

2.1 It Starts With a Top-Down Commitment to Become The “Best of The Best”

Ketika membicarakan masalah perubahan organisasional, banyak bisnis melakukan kesalahan dengan memfokuskan langkah pertama dengan mencari model perubahan manajemen yang tepat, namun pemimpin-pemimpin Delnor menyadari bahwa kunci pertama menuju kesuksesan adalah sesuatu yang lebih basic dan fundamental.
Hal itu adalah sebuah komitmen yang total, yang harus dimiliki mulai dari jajaran atas hingga bawah. Saat para manajer menunjukkan antusiasme dan komitmen yang total, ini akan menular, tidak hanya menimbulkan sekedar kesadaran akan apa yang terjadi namun juga akan menimbulkan kesadaran yang baik.

2.1.1 Selecting the Right Coach Is Key

Delnor memilih Quint Studer sebagai konsultan yang membangun reputasi dalam keunggulan pelayanan dan konsultan perubahan manajemen.
Studer menawarkan model perubahan yang sudah terbukti dan yang sama pentingnya dia membawa gaya melatih yang dinamis yang membuatnya tepat untuk Delnor.

2.1.2 Implementing the Right Model for Organizational Change

Sukses Delnor dalam mencapai perubahan budaya dan hasil yang diketahui secara nasional dapat ditunjukkan dengan adopsinya terhadap 9 prinsip kunci dan 5 pilar organisasi milik Studer:
9 Prinsip
Berkomitmen untuk menjadi luar biasa
Membangun budaya di sekitar pelayanan
Membangun akuntabilitas
Menciptakan dan mengembangkan pemimpin
Pengenalan dan penghargaan atas kesuksesan
Fokus pada kepuasan karyawan
Pengukuran terhadap hal-hal yang penting
Komunikasi di semua tingkatan
Pengarahan perilaku dengan tujuan-tujuan dan nilai-nilai
5 Pilar
Pelayanan
Manusia
Kualitas
Pertumbuhan
Biaya

Penjelasan Livermore,
Setelah kamu mempunyai komitmen dari jajaran atas sampai bawah dan telah memilih pelatih yang tepat, langkah penting selanjutnya adalah menerapkan model yang tepat untuk perubahan. Studer menyediakan peta untuk meningkatkan tiap aspek dari kinerja dan operasional rumah sakit. Kesederhanaan dari prinsip dan pilar membantu kita dalam mengkomunikasikan model ke pemimpin dan staff. Ini adalah sesuatu yang bisa dipahami oleh semua orang. Jika sistemnya terlalu rumit, maka pemimpin dan staf tidak akan memahaminya.

2.2 THE NINE PRINCIPLES
2.2.1 Principle 1: Commit to Excellence
Delnor membangun komitmen untuk menjadi unggul ke dalam misi, visi, nilai, dan rencana strategi perusahaan.
Misi: menyediakan keunggulan dalam pelayanan kesehatan dan mempromosikan kehidupan yang panjang dan sehat pada masyarakat yang kita layani.
Visi: Masyarakat akan menjadikan kita prioritas pertama untuk masalah pelayanan kesehatan. Kita akan mengembangkan tradisi keunggulan pelayanan. Pasien dan konsumen akan mengalami pelayanan sebagai suatu hubungan. Para dokter akan menganggap kita sebagai partner yang dipercaya. Bersama, kita akan membangun reputasi regional sebagai Klinik yang unggul.
Nilai: Keunggulan, pelayanan, keramahan, penghormatan, dan integritas.
Rencana strategi: Keunggulan pelayanan menjadi satu dari delapan strategi pengendalian dalam rencana strategi yang baru di rumah sakit.
Untuk memfasilitasi proses ini, diadakan:
Forum karyawan oleh CEO dan Chief Operating Officer
Koran karyawan, sukarelawan, dan dokter
Banner, poster, flyer
Presentasi kepemimpinan dan rapat antar departemen
Kontes untuk menggambarkan ‘excellence’ di departemen mereka.

2.2.2 Principle 2: Build a Culture Around Service
Dalam lingkungan pelayanan kesehatan yang kompetitif sekarang ini, banyak rumah sakit yang menawarkan menu pelayanan yang sama dan mendasar kepada pasiennya. Denor ingin membuat sesuatu yang berbeda dengan yang lain yaitu dengan membangun suatu budaya disekitar pelayanan. Untuk mencapai sasaran ini, Delnor menerapkan suatu inisiatif pelayanan terbaik yang terinspirasi oleh Studer yang terdiri atas 5 elemen penting:
1.Creating Customer Satisfaction Teams
Standart tingkah laku. Tim ini menetapkan standart dari kinerja yang mendukung misi dan nilai-nilai dari rumah sakit dan membantu perkembangan pelayanan pelanggan yang terbaik.
Memindahkan hal-hal yang mengganggu. Mengidentifikasi dan menunjukkan rintangan untuk menyediakan pelayanan yang luar biasa bagi para pasien rumah sakit dan para pengunjung adalah focus dari tim ini.
Penghargaan dan pengenalan. Memberi penghargaan dan mengenal pelaku puncak itu penting untuk kedua hal yaitu member harapan pada karyawan untuk menyediakan pelayanan terbaik dan mencapai level-level tinggi dari kepuasaan karyawan dalam suatu organisasi.
Kepuasan dokter. Delnor menganggap peran dokter sangatlah penting. oleh karena itu Delnor membentuk suatu tim yang focus tunggalnya adalah untuk meningkatkan pengalaman para dokter di Delnor.
Ukuran. Untuk memantau kemajuan rumah sakit dalam meningkatkan kepuasan pasien, rumah sakit membentuk sebuah tim pengukur yang bertanggungjawab untuk mengatur semua survey kepuasaan pasien dan menerbitkan dan menginterpretasikan data mingguan, bulanan, dan triwulan.
Perkembangan kepemimpinan. Tim ini bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan para traineedan manajer peralatan.
2.Sripting
Kunci lain dari membangun suatu budaya disekitar pelayanan adalah menyediakan script bagi staff. Tujuannya adalah untuk mengajarkan kepada karyawan bagaimana menggunakan kata-kata atau frasa dengan para pasien, pengunjung, dokter, dan pelanggan internal yang menghasilkan kepuasan pelanggan.
3.Rounding by Clinical Leaders
Di Delnor, pemimpin perawat membuat ini suatu prioritas setiap hari untuk mengnjungi para pasien, para keluarga, dan staaf di unit mereka masing-masing. Dyrek mengatakan bahwa penting untuk terlihat, untuk menunjukkan kepedulianmu, untuk menyediakan pelatihan, dan untuk menemukan apa yang dibutuhkan oleh tim untuk melakukan tugas mereka dengan baik sesuai kemampuan.
4.Patient Call-Backs
Hal ini adalah salah satu pendekatan pribadi yang dilakukan oleh Delnor dengan cara seorang suster yang menelpon para pasien yang kembali ke rumah dan menanyakan bagaimana keadaannya dan menjawab pertanyaan dari pasien tersebut. Untuk beberapa orang hal ini mungkin tidak terlalu penting. tapi bagi pasien hal ini sangatlah penting. dengan begitu kita bisa memperkuat hubungan dengan para pasien.
5.Service Recovery
Service recovery yang dilakukan Delnor adalah dengan menerapkan ACT (apologize, correct, take action). Di Delnor hal ini menjadi proses standar yang dilakukan oleh staff dalam merespon complain para pasien dan pengunjung. Jika bertemu dengan pelanggan yang tidak puas, langkah pertama adalah meminta maaf karena kegagalannya dan tidak sesuai dengan harapan pelanggan. Hal ini menunjukkan kepada pelanggan bahwa kita menganggap serius complain tersebut. Langkah kedua adalah bekerja sama dengan pelanggan untuk menetukan yang situasi yang benar dengan cara yang bisa diterima. Langkah terakhir adalah bergerak cepat untuk menyelesaikan masalah.

2.2.3 Principle 3: Build Accountability
Membangun budaya kompetisi diharuskan membuat suatu lingkungan kepemilikan dan akuntabilitas di setiap level organisasi. Untuk membantu perkembangan suatu organisasi kepemilikan, pentingnya prinsip ini adalah mengkomunikasikan secara ekstensif di keseluruhan rumah sakit untuk keduanya, pemimpin dan staff dengan cara yang bervariasi. Ini juga ditekankan dalam merekrut karyawan dan proses orientasi.

2.2.4 Principle 4: Create and Develop Leaders
Untuk melaksanakan prinsip ini, Delnor mengikuti model dari Studer Group untuk menetapkan in-house leadership institute. Tujuan dari institute ini adalah untuk mengajarkan skill baru dari manager yang ada, kompetensi, dan tingkah laku yang akan membantu mereka menjadi pemimpin yang lebih baik dan melayani seperti katalisator untuk perubahan orgaisasi.
Institute bertanggungjawab membuat rancangan sendiri, triwulan, two-day training sessions untuk tim kepemimpinan rumah sakit. Masing-masing sesi memiliki tema yang unik dan berfokus pada salah satu dari lima pilar pertumbuhan, pelayanan, manusia, kualitas, dan biaya. Persentasi diberikan oleh pemimpin-peminpin dari Delnor yang berkombinasi dengan pembicara dari luar. Isi program mencakup masalah seperti:
Memimpin versus memanage
Berhadapan dengan kinerja yang rendah
Penghargaan dan pengenalan karyawan
Perekrutan, wawancara, dan mengunakan staff baru
Mengembangkan kemampuan penganggaran
Manajemen konflik
Memberikan umpan balik yang positif dan negative kepada karyawan

2.2.5 Principle 5: Recognize and Reward Success
Menurut hasil study dari Dr. Gerald Graham, seorang professor manajemen di Wichita State University, menemukan bahwa 3 dari 4 tempat kerja teratas insentifnya berhubungan dengan penghargaan dan pengenalan:
Ucapan terimakasih secara personal dari manajer
Ucapan terimakasih tertulis dari manajer
Promosi untuk kinerja
Pujian masyarakat
Di Delnor manajemen teratas mulai menggabungkan prinsip ini melalui pelatihan kepemimpinan. Delnor juga membentuk sebuah tim untuk mengembangkan program penghargaan dan pengenalan yang baru, termasuk hal-hal dibawah ini:
The Best of the Best (BoB) program. Program ini membuat sertifikat penghargaan yang bisa diisi oleh pasien, pengunjung, pemimpin, rekan kerja, sukarelawan, atau dokter untuk mengakui seorang karyawan yang memberikan pelayanan pelanggan terbaik.
Monthly Excellence Awards. Ini adalah level pengakuan berikutnya. Karyawan yang tersebut di atas dan melebihi apa yang diharapkan dalam pelayanan pelanggan menerima pengakuan special pada saat upacara penyerahaan bulanan yang dihadiri oleh para pemimpin dan staff rumah sakit.
Annual Excellence Awards. Beberapa karyawan yang terpilih yang melakukan sesuatu yang luar biasa untuk pelanggan atau organisasi yang akan menerima penghargaan ini, yang dikeluarkan setahun sekali pada perjamuan pengakuan karyawan.

2.2.6 Principle 6: Focus on Employee Satisfaction
Setelah 3 tahun terakhir grup ini meneliti dan menerapkan strategi sukese berikut:
Mengembangkan program untuk membantu menvapai pekerjaan yang lebih besar-keseimbangan hidup
Meningkatkan peluang untuk perkembangan karir
Meningkatkan daya saing dari program gaji dan manfaat rumah sakit
Menawarkan kesehatan dan peluang yang baik untuk karyawan
Mengorganisir aktivitas yang menyenangkan yang membangun semangat karyawan
Karena transformasi budaya yang dilakukan Delnor maka Delnor meraih nilai tertinggi untuk semangat juang kayawan dalam sebuah survey nasional rumah sakit dan organisasi kesehatan yang diselenggarakan oleh Sperduto & Associates, sebuah perusahaan peneliti.

2.2.7 Principle 7: Measure the Important Things
Di Delnor, fokus rumah sakit pada pengukuran data yang berhubungan erat pada prioritas strategik dan tujuan-tujuan organisasi.
Dashboard of Indicators. Papan indicator berguna untuk mengukur kinerja rumah sakit dalam beberapa bidang rencana strategic seperti kepuasan pasien, volume pasien, marek share, kualitas pelayanan, dll.
Customer Satisfaction. Setelah membuat prioritas strategic yaitu “service excellence” dan menetapkan tujuan organisasi untuk mencapai 99,9% kepuasan pelanggan. Delnor menerapkan program yang sangat teliti mengukur dan melaporkan data kepuasan pelanggan.

2.2.8 Principle 8: Communicate at All Levels
Komunikasi perusahaan yang efektif sangatlah penting, terlebih lagi selama waktu perubahan budaya utama. Untuk mencapai prinsip ini bagian administrasi Delnor menggunakan tktik komunikasi yang beragam, seperti:
Rapat para pemimpin
Forum karyawan
Memodan e-mail
Laporan berkala karyawan
Untuk tambahan, pemimpin tim mengkomunikasikan perubahan dan menunjukkan pertanyaan-pertanyaan karyawan di rapat departemen. Untuk komunikasi dari atas ke bawah Delnor juga menggunakan tekhnik yang disebut “managing-up”, disini karyawan dianjurkan untuk lebih proaktif dalam komunikasi dengan para supervisor mereka mengenai masalah-masalah penting.

2.2.9 Principle 9: Align Behaviors with Goals and Values
Behaviour Standards. Untuk menetapkan dengan jelas apa yang diharapkan karyawan, administrasi mengembangkan serangkaian standart perilaku yang menekankan pada nilai-nilai rumah sakit dan menunjukkan masalah seperti komunikasi antarpribadi, komitmen rekan kerja, penampilan personal, dan privasi pasien.
Goal Setting. Untuk memebantu tim tetap pada tujuan yang ada, kepala departemen mengharuskan dikembangkannya rencana 90-hari yang menguraikan tindakan-tindakan spesifik yang diambil masing-masing quarter dalam pengerjaannya mencapai tujuan tahunan.
Prinsip ini juga membentuk system review-evaluation rumah sakit jadi setiap orang memegang akuntabilitas untuk kinerja masing-masing dalam pencapaian individu, tim, dan tujuan organisasi.

BAB III
PENDEKETAN TEORI

3.1 PERUBAHAN BUDAYA
Seperti Schein (1990) mengatakan, budaya adalah “pola asumsi dasar suatu kelompok tertentu yang telah diciptakan, ditemukan atau dikembangkan dalam pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan, karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasa dalam hubungannya dengan masalah tersebut.”
Budaya bukan hanya tentang program induksi, budaya sangat penting bagi organisasi karena dampaknya terhadap kinerja. Molenaar et al (2002), mengutip penulis terkenal di bidangnya, mengatakan:
Jika kita ingin belajar tentang cara mengubah budaya, kita perlu memahami bagaimana ia diciptakan. Schein (1999) menyatakan bahwa ada enam cara yang berbeda dalam perkembangan budaya. Beberapa ini dapat dipengaruhi oleh para pemimpin dan beberapa tidak dapat:
evolusi yang umum di mana organisasi secara alami beradaptasi dengan lingkungannya;
evolusi tertentu tim atau sub-kelompok dalam organisasi untuk lingkungan yang berbeda;
evolusi yang dipandu dari hasil wawasan budaya dari para pemimpin;
evolusi yang dipandu melalui dorongan tim untuk belajar satu sama lain, dan memberdayakan hibrida yang dipilih dari sub-budaya yang lebih baik yang disesuaikan dengan realitas saat ini;
terencana dan dikelola perubahan budaya melalui penciptaan paralel
sistem kemudi komite dan gugus tugas yang berorientasi proyek;
penghancuran total budaya sebagian atau melalui kepemimpinan baru yang menghilangkan pembawa budaya sebelumnya (siklus, kebangkrutan, dll).
Schein menegaskan fakta bahwa organisasi tidak akan berhasil mengubah budaya jika mereka mulai dengan ide spesifik dalam pikiran. Titik awal harus selalu masalah bisnis yang dihadapi organisasi. Dia mendesak para pemimpin untuk selalu mulai dengan premis bahwa budaya organisasi adalah sumber kekuatan. Beberapa kebiasaan budaya mungkin tampak disfungsional tetapi lebih layak untuk membangun kekuatan budaya yang ada bukan untuk fokus pada perubahan elemen-elemen yang dapat dianggap kelemahan.
Kami telah memilih tiga studi kasus untuk mengilustrasikan berbagai cara di mana perubahan budaya dapat diatasi. Struktur bab ini adalah:
A.Pedoman untuk mencapai perubahan budaya yang sukses
B.Studi kasus 1: Menyelaraskan organisasi
C.Studi kasus 2: Rebranding organisasi
D.Studi kasus 3: Menciptakan sebuah merek pengusaha
Kami memperkenalkan konsep ‘rebranding’ sebagai cara untuk mengeksplorasi perubahan budaya. Tiga studi kasus kami masing-masing mengambil pendekatan yang sedikit berbeda untuk proses rebranding. Yang pertama menyangkut tantangan menyelaraskan organisasi lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan, yang kedua adalah tentang mencerminkan merek dalam interaksi sehari-hari karyawan dengan pelanggan, dan yang ketiga adalah tentang menciptakan sebuah merek majikan untuk memungkinkan organisasi untuk menarik dan mempertahankan staf yang terbaik, dan untuk melibatkan energi dan motivasi dari semua karyawan.
3.1.1Pedoman Untuk Mencapai Keberhasilan Perubahan Budaya
Di sini kita menggambarkan bersama beberapa tema pokok yang timbul dari pengalaman kami, yang kami harap akan membantu kitat untuk mengatasi masalah perubahan budaya dalam organisasi.

Selalu Berhubungan dengan Visi, Misi dan Tujuan Organisasi
Perubahan budaya sebagai tujuan yang terisolasi adalah tidak berarti, organisasi harus melibatkan diri dalam perubahan budaya jika budaya yang ada tidak cukup mendukung pencapaian tujuan strategis. Pastikan bahwa ada visi yang jelas dan kebutuhan nyata untuk berubah. Orang perlu diyakinkan oleh visi yang menarik daripada memaksa. Mereka harus melihat logika yang luar biasa dari perubahan yang diusulkan.
Menciptakan Kesadaran dan Terus-menerus Memperkuat Perlunya Perubahan
Pengenalan unsur asing ke dalam sistem organisasi adalah cara yang baik untuk membuat perubahan terjadi. Hal ini dapat berasal dari sumber eksternal atau internal. Apapun itu, perlu memiliki kekuatan untuk memulai proses perubahan budaya. Dan perlu ada rencana dan proses di tempat yang akan menjaga momentum.
Hadir dengan Isu-isu Stakeholder
Budaya adalah tentang cara kita melakukan hal-hal di sekitar organisasi. Jadi, jika organisasi kita memiliki seperangkat nilai-nilai inti, dan tentu saja tidak secara eksplisit maupun implisit, maka kita perlu mengelola perubahan budaya sejalan dengan nilai-nilai ini. Jika kita mengatakan satu hal tetapi melakukan hal yang lain maka kita mungkin juga menyerah sekarang.
Membangun pada yang Lama, dan Masuk ke yang Baru
Jika kita ingin beralih dari satu organisasi, cara melakukan sesuatu ke cara baru dalam melakukan sesuatu maka kita akan perlu untuk melihat dan melakukan hal-hal dari berbagai perspektif. Setiap budaya saat ini, seperti setiap orang, akan memiliki fitur positif dan negatif. Jadi sekarang adalah waktu untuk menjadi kreatif, melakukan hal-hal dengan cara yang berbeda dan belajar dari orang di luar sistem.
Hasilkan Mekanisme
Adalah penting untuk menghasilkan mekanisme yang mungkin seperti sistem penghargaan dan perencanaan dan sistem manajemen kinerja yang mendukung tujuan dan pilihan perilaku budaya baru. Sebagai contoh, ini berarti memastikan bahwa tim memiliki tujuan yang jelas yang berkaitan erat dengan tujuan organisasi.
Bertindak sebagai Panutan
Manajer harus bertindak sebagai panutan. Mereka perlu membentuk nilai baru tetapi juga mendukung individu dan tim melalui masa pergolakan. Seperti bekerja dengan tim melalui tahap-tahap pembentukan dan bekerja dengan individu saat mereka menyesuaikan diri dengan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.
Buat Komunitas Pemimpin Fokus dan Fleksibel
Di satu sisi banyak orang ingin pemimpin yang jelas, percaya diri dan fokus memimpin selama periode perubahan, di sisi lain orang juga ingin pemimpin yang akan merefleksikan apa yang terjadi ‘di bawah’ dan menyesuaikan rencana mereka. Kepemimpinan perubahan budaya membutuhkan kejelasan akhir visi bersama dengan kemampuan untuk mengelola dan mengatasi isu-isu yang muncul.

3.1.2Studi Kasus Satu: Menyelaraskan Organisasi
Studi kasus ini menetapkan analisis dan rekomendasi untuk organisasi menghadapi perubahan strategis dan budaya yang besar.
Kejelasan dan Dampak dari Nilai-nilai Inti dan Arah Pengaturan pada Layanan Pengiriman
Semua orang telah menerima nilai-nilai inti dewan, tapi itu mungkin karena mereka umum, namun ada ruang bagi mereka untuk ditinjau kembali, dibuat lebih khusus untuk menuntut dan tindakan diarahkan untuk mewujudkan potensi mereka. Prioritas kebijakan perusahaan memiliki tingkat kepemilikan sangat bervariasi, sebagian disebabkan ketidakjelasan sekitar apakah yang mereka benar-benar berarti, dan juga kecurigaan apakah kepemimpinan politik dan tingkat kepemimpinan manajerial benar-benar berkomitmen untuk mengendalikannya.

Sebuah Kepemimpinan Terlihat dan Kongruen dan Gaya Manajemen
Pada semua tingkat, tapi terutama di lini tengah dan depan, ada permintaan untuk lebih jelas, kepemimpinan yang berani dan konsisten. Kejelasan artikulasi visi dan arah yang benar dewan akan mencapai apa yang diperlukan untuk meminimalkan kebingungan dan fokus pikiran rakyat dan sumber daya. Kepemimpinan yang berani dan konsisten diperlukan untuk mencakup:
Prioritas secara konsisten dan kongruen.
Proses untuk mengelola konflik prioritas dan tekanan yang pasti terjadi dalam organisasi yang kompleks.
Komitmen nyata dan akuntabilitas untuk diarahkan melalui prioritas.
Seperangkat nilai-nilai yang terkandung di seluruh kepemimpinan, dan digunakan sebagai titik acuan untuk pengambilan keputusan.
Minimisasi, setidaknya, dari ketegangan yang merusak semua pihak.
Perpindahan ke Kinerja yang Lebih Konsisten dan Memungkinkan Budaya
Ada pengakuan luas bahwa dewan memperbaiki kemampuannya untuk mengelola kinerja, tetapi banyak yang ingin melihat konsistensi yang lebih besar dan peningkatan umum. Organisasi ini sudah bergerak terhadap kinerja pengelolaan dan kerangka kerja berbasis kompetensi. Bagi organisasi untuk merangkul manajemen kinerja lebih lengkap, itu diperlukan untuk memulai untuk mengatasi beberapa masalah budaya yang menghambat kemajuan:
Kurangnya beberapa arah dan prioritas
Perasaan yang luar biasa dari kompleksitas organisasi
Ketidakpastian akan apakah dewan kota benar-benar berdiri untuk itu
Kurangnya pemahaman (di kedua indera kata) antara bagian pokok dari organisasi
Para ‘politik’ banyak memiliki sifat transaksi dan hubungan
Kecenderungan menuju budaya menyalahkan saat menilai, menghargai
dan mengakui kontribusi orang lain dijaga minimum
Kedekatan dari budaya (ketidakmampuan untuk melihat keluar untuk ide-ide baru);
Kurangnya fokus pada pengembangan masyarakat.
Cara Kerja Lebih efektif
Ada banyak cara untuk meningkatkan dewan kerja, lebih produktif dan tidak memakan waktu, sampai menguasai kompleksitas matriks manajemen matriks dan memiliki sistem yang informasi manajemen efektif. Ada kebutuhan nyata untuk mempercepat proses perencanaan bisnis, untuk memastikan kinerja sistem manajemen yang disampaikan dengan cara yang konsisten di seluruh organisasi dan untuk mengurangi konflik di berbagai batas-batas dalam organisasi.
Memperluas Kapasitas Dewan untuk Masyarakat dan Kemitraan Kerja
Meningkatkan peran untuk semua staf yang diperlukan dalam keterlibatan masyarakat yang lebih besar dan bekerja secara kemitraan. Meskipun ini menuntut pada beban kerja dan keterampilan juga menawarkan belajar yang lebih besar, dan minat untuk beberapa hal yang lebih baik daripada bekerja internal. Tantangannya adalah bagi orang untuk memiliki kepercayaan diri mengkomunikasikan hal ini ke semua stakeholder dan mampu bertepuk tangan dan merayakan keberhasilan.

3.1.3 Studi Kasus Dua:Rebranding Organisasi
Studi kasus ini menggambarkan perjalanan satu organisasi saat itu yang berhasil menghidupkan kembali merek. Ringkasan poin-poin penting yang timbul dari studi kasus
Adalah penting untuk menciptakan rasa urgensi dan momentum ketika perubahan budaya yang besar diperlukan. Dalam studi kasus ini, tim senior management membuat awal yang kuat, dan dimasukkan ke dalam upaya untuk menjaga hal-hal itu terjadi.
Komitmen untuk perubahan budaya tidak dapat dikembangkan melalui e-mail, atau memo. Ini harus dilakukan tatap muka dan secara real time. Perubahan Budaya dicapai melalui tindakan daripada kata-kata, sehingga orang perlu melihat manajer mereka melakukannya serta membicarakannya.
Membangun karakter kerja keras. Melibatkan perencanaan dan berpikir dan keteladanan, ditambah mengembangkan dan mengimplementasikan proses dan kebijakan pendukung.
Tim baru menyediakan kesempatan baru. Demikian pula kami telah memperhatikan bahwa tim manajemen senior baru seperti yang ditampilkan dalam studi kasus ini lebih mungkin untuk dapat mengubah budaya organisasi karena mereka sendiri berubah.
Mendukung individu tidak mudah. Hal itu membangun kepercayaan dan memastikan pemahaman. Tapi itu butuh keberanian, terutama ketika perubahan melibatkan komunikasi berita yang tidak menyenangkan dan menyakitkan.
Sebagai hasil dari tinjauan strategis organisasi memutuskan bahwa kunci daya saing adalah cara menghadapi pelanggan dengan karyawan yang dilakukan dengan pelanggan potensial. Setelah fokus utama untuk peluang pengembangan bisnis telah didirikan, tahap berikutnya adalah untuk memutuskan apa hal-hal yang diperlukan untuk membuat pelanggan puas.
3.1.4 Studi Kasus Tiga: Menciptakan Merk Pengusaha
Dalam rangka mendorong keterlibatan penuh dan keterlibatan dalam strategi baru, organisasi memutuskan untuk memulai sebuah merek pengusaha yang menantang semua unit bisnis untuk mendapatkan komitmen penuh dari semua karyawan, sehingga setiap orang dapat menjadi bagian dari tim pemenang terpadu, menghubungkan dengan konsumen dan mengambil bisnis untuk tingkat pertumbuhan baru.
Merek perusahaan
Merek peruusahaan muncul dari budaya yang ada. Itu bekerja pada oleh baik internal maupun eksternal yang menggambarkan pandangan orang melalui saat ini etos perusahaan, dan mengumpulkan aspirasi karyawan.
Konsep roda merek digunakan untuk menentukan merek. Roda merek ide, dikembangkan oleh Bates di Amerika Utara, digunakan untuk menentukan komponen fungsional dan emosional komponen dari sebuah merek. Roda merek didasarkan pada berbagai konsep yang masuk untuk menciptakan merek seperti esensi, nilai-nilai dan personalitasy. Esensi merek adalah jantung atau roh dari merek. Nilai merek tentang bagaimana merek membuat orang merasa dan apa yang dikatakan tentang mereka jika mereka berasosiasi dengan merek.
Mereka melihat unsur utama merek mereka sebagai:
Komunikasi pemasaran;
Produk yang ditawarkan;
Kecepatan pelayanan;
Kualitas pelayanan.
Enam nilai merek pengusaha :
Nilai: integritas
Mengungkapkan pandangan dan pendapat dengan cara yang terbuka dan jujur dan konstruktif.
Secara konsisten memberikan janji-janji mereka dan komitmen.
Mengambil tanggung jawab atas keputusan dan tindakan.

Nilai: kesatuan
Berkontribusi secara antusias untuk tujuan tim, berbagi dan menyelaraskan tujuan sendiri dengan tim.
Mendukung dan mendorong pemain dalam tim mereka sendiri dan tim lainnya.
Bangunan keberhasilan pribadi di tim sukses dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan tim lain ‘.
Nilai: keragaman
Memperlakukan tinjauan beragam, budaya dan masyarakat dengan hormat.
Belajar dari berbagai budaya yang berbeda, negara, fungsi dan tim dalam organisasi.
Mengakui pendekatan berbeda dan mencari win-win solution.
Nilai: kinerja dengan gairah
Pengaturan dan peregangan melebihi target, secara individu dan dalam tim.
Menunjukkan tingkat tinggi kecepatan, energi dan komitmen dalam mencapai tujuan.
Mencari peluang baru untuk meningkatkan permainan mereka dan menjadi berani dengan mencoba mereka.
Nilai: perayaan
Berbagi kesuksesan, pengakuan dan prestasi berharga dalam pemain lain.
Mendorong perayaan kesuksesan dan membangun sebuah budaya jalan keberhasilan menuju keberhasilan yang lebih.
Memiliki mentalitas dan mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama.
Nilai: pembelajaran
Menjadi proaktif dalam pengembangan profesional dan pribadi.
Berbagi pembelajaran dan mendukung pengembangan pemain lain.
Pergi di luar “-zona kenyamanan ‘, menantang status quo, dan belajar dari kesalahan”.
Proses
Organisasi merancang proses tiga-tahap untuk berpindah dari definisi ini dari enam nilai inti ke posisi keterlibatan penuh dengan strategi baru. Tiga tahap itu adalah kesadaran, adopsi dan advokasi. Dengan hanya tahap pertama direncanakan secara rinci. Tahap kedua dan ketiga memberikan rencana luas, tetapi menunggu hasil tahap pertama untuk memungkinkan perencanaan yang masuk akal. Tim perencanaan juga menggunakan rumus perubahan Beckhard untuk membimbing tindakan mereka. Ini berarti memiliki visi yang jelas, menjelaskan perlunya perubahan dan merencanakan beberapa langkah pertama.
BAB !V
PENUTUP

Melalui perjalanan dalam mebentuk budaya kompetisi di Dlnor, tim manajemen mempelajari banyak pelajaran berharga, seperti :
1.Perubahan organisasi dimulai dengan top-down commitment. Para direksi. CEO, dan tim manajemen atas membentuk arah dan tujuan untuk organisasi
2.Suatu komitmen untuk lebih baik harus dibangun dalam misi, visi, rencaba strategic, dan nilai-nilai dari organisasi.
3.Kesuksesan pelaksanaan dari perubahan utama organisasi tidak terjadi dalam semalam, hal ini membutuhkan waktu, tekad yang bulat, dan kemauan untuk berubah disetiap budaya dari organisasi.
4.Tidak ada formula yang tepat untuk menjadi “best of the best”, model-model untuk perubahan dan perbaikan harus diatur agar sesuai dengan karakter unik dari organisasi, budaya, dan kondisi pasar.
5.Membangun budaya kompetisi membutuhkan dibuatnya lingkungan kepemilikan dan akuntabilitas di setiap level dari organisasi.
6.Membentuk dan mengembangkan kepemimpinan adalah kunci dari kesuksesan organisasi.
7.Menyediakan pelatihan dan mendukung stress management dan work life balance sangat penting untuk membantu para pemimpin dan menopang para karyawan mencapai puncak kinerja selama perubahan utama organisasi.
8.Tidak akan membiarkan pekerjaan yang besar tidak diperhatikan, pengakuan dan penghargaan kinerja atas adalah motivator yang kuat dan faktor kunci dari kepuasan karyawan.
9.Fokus pada kepuasan karyawan, pekerja yang senang dan loyal meberikan pelayanan yang lebih baik untuk pelanggan.
10.Pengukuran hal-hal penting.
11.Menjadi flexible, penerapan dari berbagai model perubahan manajemen adalah proses yang sulit dan tidak sempurna. Bersiap untuk memodifikasi rencana untuk mengatasi hambatan yang tidak diharapkan dan menyesuaikan kondisi yang selalu berubah-ubah.
DAFTAR PUSTAKA

Carter , Louis; David Ulrich & Marshall Goldsmith. 2005. Best Practice in Leadership Development and Organization Change. Pfeiffer: San Fransisco.
Cameron, Esther & Mike Green.2009. Making Sense of Change Management. Kogan Page Limited: United States of America.

  1. Belum ada komentar.
  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: