Beranda > manajemen perubahan > bab7 budaya perubahan

bab7 budaya perubahan

Perubahan budaya

Jika Anda diminta untuk memberikan merekrut baru beberapa kata dorongan tentang bagaimana untuk menjadi sukses dalam didapat nization Anda, apa yang akan Anda katakan? Anda mungkin memberikan beberapa nasihat formal tentang membawa ID Anda sepanjang waktu, tetapi Anda mungkin juga membuat beberapa saran berikut:

Menundukkan kepala.
It’s OK untuk membuat kesalahan di sini, selama Anda tidak mengulangi mereka. Bos suka melihat Anda bekerja sangat keras setiap saat.
Kami bekerja keras tetapi bermain keras. Orang-orang yang sampai di sini bekerja berjam-jam tapi bersenang-senang di pub sesudahnya.
Tidak membayar untuk mengajukan terlalu banyak pertanyaan.
Anda akan menemukan semua orang menarik bersama-sama di sini dan akan ingin melihat Anda sebagai bagian dari tim.

Dengan saran ini sangat membantu, Anda mulai untuk mendidik orang tentang cara hal-hal yang bisa dilakukan di seluruh organisasi. Anda juga mengungkapkan apa yang diperlukan beberapa perilaku tersebut, dan dengan demikian Anda secara aktif memperkuat budaya yang berlaku.
Sebagai Schein (1990) mengatakan, kebudayaan adalah “pola asumsi dasar bahwa kelompok tertentu telah diciptakan, ditemukan atau dikembangkan dalam belajar mengatasi dengan masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dapat dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah itu. ”
Budaya bukan hanya tentang program induksi, itu di mana-mana dalam kehidupan organisasi. Budaya adalah sangat penting bagi organisasi karena pengaruhnya terhadap kinerja. Molenaar et al (2002), mengutip penulis terkenal di lapangan, mengatakan:

[T] o benar-benar memahami budaya perusahaan, karakteristiknya juga harus dipahami.
Berikut adalah kompilasi dari yang paling umum karakteristik budaya: budaya Korporat perilaku yang mewakili karyawan baru didorong untuk mengikuti (Kotter dan Heskett, 1992)
Ini menciptakan norma-norma bagi perilaku yang dapat diterima (Hai, 1986)
Budaya perusahaan memperkukuh ide-ide dan perasaan yang konsisten dengan kepercayaan korporasi (Hampden-Turner, 1990)
Ini mempengaruhi hubungan eksternal korporasi, serta hubungan internal dari karyawan (Hai, 1986)
Budaya dapat memiliki efek yang kuat pada individu dan kinerja
(Kotter dan Heskett, 1992)
Ini mempengaruhi motivasi dan tujuan pekerja (Hai, 1986)
Perilaku seperti inovasi, pengambilan keputusan, komunikasi, pengorganisasian, mengukur pencapaian sukses dan bermanfaat dipengaruhi oleh budaya perusahaan (Hai, 1986).

Jika kita ingin belajar tentang cara mengubah budaya, kita perlu memahami bagaimana ia diciptakan. Schein (1999) menyatakan bahwa ada enam cara yang berbeda kebudayaan berkembang. Beberapa di antaranya dapat dipengaruhi oleh para pemimpin dan beberapa tidak dapat:

• evolusi umum di mana organisasi secara alami menyesuaikan dengan lingkungannya;

• evolusi tertentu tim atau sub-kelompok dalam organisasi untuk mereka lingkungan yang berbeda;

• dipandu evolusi yang dihasilkan dari budaya ‘wawasan’ pada bagian pemimpin;
• evolusi yang dipandu dengan mendorong tim untuk belajar dari satu sama lain, dan memberdayakan hibrida dipilih dari sub-budaya yang lebih baik disesuaikan dengan realitas saat ini;

• terencana dan dikelola perubahan budaya melalui penciptaan sistem-sistem paralel komite pengarah dan berorientasi proyek gugus tugas;

• sebagian atau total kehancuran budaya melalui kepemimpinan yang baru elim-inates pembawa budaya bekas (siklus, kebangkrutan, dll).

Schein menggarisbawahi fakta bahwa organisasi tidak akan berhasil mengubah budaya jika mereka mulai dengan ide tertentu dalam pikiran. Titik awal harus selalu menjadi isu bisnis yang dihadapi organisasi. Selain itu ia menyarankan bahwa Anda tidak mulai dengan ide bahwa budaya yang ada entah bagaimana benar-benar ‘buruk’. Dia mendesak para pemimpin untuk selalu mulai dengan premis bahwa budaya organisasi adalah sumber kekuatan. Beberapa kebiasaan budaya mungkin tampak tidak berfungsi tetapi itu lebih layak untuk membangun kekuatan budaya yang ada daripada untuk fokus pada perubahan elemen-elemen yang dapat dianggap kelemahan.
Bab ini berfokus pada budaya dalam konteks mengelola perubahan. Kami telah memilih untuk tidak membahas konsep dan teori-teori budaya organisasi seperti ini dilakukan dengan sangat baik di tempat lain (lihat daftar referensi untuk Anda mulai). Bukannya kami telah memutuskan untuk berbagi tips dan panduan kami untuk mencapai perubahan budaya. Ini berasal dari berbagai pengalaman bekerja dalam organisasi, membantu tim dan individu untuk membuat perubahan budaya yang signifikan. Kami juga telah memilih tiga studi kasus untuk mengilustrasikan berbagai cara di mana perubahan budaya dapat ditangani. Struktur dari bab ini adalah:

• pedoman untuk mencapai perubahan budaya yang sukses;

• Studi kasus satu: menyelaraskan organisasi;

• Studi kasus dua: rebranding organisasi;

• Studi kasus tiga: menciptakan sebuah merek majikan.

Kami ingin memperkenalkan konsep ‘rebranding’ sebagai cara untuk mengeksplorasi perubahan budaya. Tiga studi kasus kami masing-masing mengambil pendekatan yang sedikit berbeda untuk proses rebranding. Pertama berkaitan dengan tantangan menyelaraskan organisasi lebih erat dengan kebutuhan pelanggan, yang kedua adalah tentang mencerminkan merek karyawan sehari-hari interaksi dengan pelanggan, dan yang ketiga adalah tentang menciptakan suatu merek majikan untuk memungkinkan organisasi untuk menarik dan mempertahankan staf yang terbaik, dan untuk melibatkan energi dan motivasi dari semua karyawan.
Penelitian akademik yang luas pada 1990-an (lihat misalnya Kohli dan Jaworski, 1990) secara konsisten menemukan bahwa organisasi dengan fokus pada pasar yang kuat dan pengalaman kehadiran merek performa yang lebih baik, berdasarkan ukuran seperti pendapatan penjualan, profitabilitas, tingkat pertumbuhan dan laba atas investasi. Selain fokus pada pasar yang kuat memiliki sejumlah manfaat yang terkait termasuk membangun budaya organisasi yang kuat, sukses dalam mengembangkan produk dan layanan baru, pekerjaan tenaga penjualan satisfac-tion dan menawarkan sumber keunggulan kompetitif. Pendekatan ini juga sejalan dengan pandangan kami bahwa setiap inisiatif perubahan budaya harus memiliki fokus pada pelanggan suara pada intinya tujuan.
Rebranding internal kadang-kadang disebut sebagai pemasaran internal. Greene, Walls dan Schrest (1994) mendefinisikan pemasaran internal sebagai “mempromosikan perusahaan dan produknya (s) atau lini produk untuk karyawan perusahaan ‘. Berry dan Parasuraman’s (1991) definisi adalah ‘pemasaran internal adalah menarik, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat melalui pekerjaan-produk yang memenuhi kebutuhan mereka. Pemasaran internal adalah filosofi memperlakukan karyawan sebagai pelanggan. “Namun demikian, meskipun kedua definisi ini mengarahkan kita ke arah yang benar, yang penting tujuan akhir adalah untuk memastikan bahwa komponen-komponen kunci dari merek dikomunikasikan kepada pelanggan dan khalayak eksternal yang lebih luas. Merek karena itu harus dipahami, diyakini dan dicontohkan oleh staf menghadapi pelanggan, didukung oleh seluruh organisasi.
Crosby dan Johnson (2001) menyimpulkan:

Merek yang paling kuat adalah mereka yang mendatangkan ikatan emosional dari pelanggan. Saat berinteraksi dengan perusahaan Anda, pelanggan dan calon pelanggan mungkin memiliki perasaan keamanan, kebanggaan, kegembiraan, kenyamanan, kepercayaan diri, kepedulian, atau kepercayaan. Interaksi ini mengaktifkan perasaan dan membangun merek yang kuat komitmen.
… Itu penting untuk tidak mengabaikan efek merek pada karyawan perusahaan. Karyawan sering memiliki peran besar dalam mengelola pelanggan-tionships relativitas, dan merek dapat membantu membimbing perilaku mereka. Akibatnya, merek adalah janji kepada pelanggan tentang bagaimana mereka dapat mengharapkan diperlakukan oleh perusahaan. Sejauh karyawan memahami harapan-harapan yang diciptakan oleh merek, dan termotivasi dan dilatih untuk hidup hingga harapan-harapan itu, maka perusahaan dapat benar-benar memiliki terintegrasi strategi manajemen hubungan pelanggan.

PEDOMAN UNTUK MERAIH SUKSES BUDAYA Ganti

Di sini kita tarik bersama beberapa tema pokok yang timbul dari pengalaman kita-ence, yang kami harap akan membantu Anda untuk mengatasi isu-isu perubahan budaya dalam organisasi Anda sendiri. Tema tertentu tercermin dalam tiga studi kasus yang dipilih, dan kami memilih ini keluar dalam perkenalan yang terpisah untuk masing-masing kemudian dalam bab ini.

Selalu link ke organisasi visi, misi dan tujuan perubahan Budaya sebagai tujuan terisolasi tidak berarti. Organisasi seharusnya hanya melibatkan diri dalam perubahan budaya budaya jika saat ini tidak cukup mendukung pencapaian tujuan strategis. Mulai dari strategi bisnis untuk menentukan kemampuan organisasi atau kompetensi inti perlu dikembangkan. Pastikan bahwa ada visi yang jelas dan kebutuhan nyata untuk berubah. Orang perlu diyakinkan oleh visi daripada dipaksa dalam cara memaksa. Mereka perlu melihat logika yang luar biasa dari perubahan yang diusulkan. Semakin banyak orang tertarik terhadap visi yang lebih baik.

Menciptakan rasa urgensi dan terus-menerus memperkuat kebutuhan untuk mengubah

Pengenalan unsur asing ke dalam sistem organisasi adalah cara yang baik untuk membuat perubahan terjadi (lihat Satir ‘s model dalam Bab 1). Ini dapat berasal dari sumber eksternal atau internal. Apa pun itu, perlu memiliki kekuatan untuk memulai proses perubahan budaya. Dan ada perlu rencana dan proses di tempat yang akan menjaga momentum.

Mengurus masalah stakeholder

Bila Anda ingin budaya untuk mengubah Anda harus menempatkan diri ke dalam sepatu dari stakeholder. Isu-isu orang-orang yang perlu perubahan dengan melibatkan mereka sebanyak mungkin. Membawa perubahan dalam cara kasar atau unthoughtful akan rebound pada manajemen. Apakah perubahan sedang diusulkan untuk alasan yang positif atau negatif pada organisasi keberhasilan masa depan bergantung pada staf menarik untuk masuk ke dalam cara baru dalam melakukan sesuatu. Bagaimana manfaat perubahan yang diajukan pemegang saham? Apakah pelanggan, mitra, staf dan pemasok benar-benar merasakan perbedaan Posi-tive? Jika beberapa pihak yang akan kehilangan keluar, bagaimana Anda akan menangani hal ini?

Ingat bahwa bagaimana sama pentingnya dengan apa yang

Budaya adalah tentang cara Anda melakukan hal-hal di sekitar organisasi. Jadi, jika organisasi Anda memiliki seperangkat nilai-nilai inti, dan tentu saja hal ini secara eksplisit maupun implisit, maka Anda perlu mengelola perubahan budaya sejalan dengan nilai-nilai ini. Jika Anda mengatakan satu hal tetapi melakukan hal yang lain maka Anda mungkin juga menyerah sekarang. Sebagai contoh, sebuah nilai dinyatakan ‘integritas’ ini agak kosong jika para manajer senior tidak menepati janji, atau gagal untuk menjelaskan mengapa rencana telah berubah.

Membangun pada tua, dan melangkah ke yang baru

Jika Anda ingin mengubah organisasi dari satu cara untuk melakukan hal-hal untuk cara baru dalam melakukan sesuatu maka anda perlu untuk melihat dan melakukan hal-hal dari berbagai perspektif. Setiap arus budaya, seperti setiap orang, akan memiliki fitur yang positif dan negatif. Anda akan perlu untuk mempertahankan dan membangun kekuatan saat ini dan memastikan bahwa Anda tidak melempar bayi keluar dengan air mandi. Anda juga akan perlu mulai sekarang di pemodelan aspek budaya baru – jika anda menginginkan sebuah budaya pembinaan kemudian mulai pembinaan; jika Anda ingin orang-orang diberdayakan kemudian mulai memberdayakan! Sekarang juga kesempatan untuk melangkah keluar dari gelembung bahwa Anda masuk Tak seorang pun pernah berubah suatu budaya hanya dengan menyusun rencana dan daftar perilaku yang diperlukan, jadi sekarang adalah waktu untuk menjadi kreatif, melakukan hal-hal dengan cara yang berbeda dan belajar dari orang di luar sistem.

Menghasilkan memungkinkan mekanisme

Penting untuk menghasilkan mekanisme yang memungkinkan seperti sistem penghargaan dan perencanaan dan sistem manajemen kinerja yang mendukung tujuan dan pilihan perilaku budaya baru. Sebagai contoh, ini berarti memastikan bahwa tim memiliki tujuan yang jelas yang sangat erat selaras dengan tujuan organisasi.

Bertindak sebagai model peran

Manajer harus bertindak sebagai model peran. Mereka akan perlu untuk model nilai-nilai baru, tetapi juga dukungan individu dan tim melalui masa pergolakan. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa strategi yang diuraikan dalam Bab 1 dan 2, seperti bekerja dengan tim melalui tahapan-tahapan pembentukan dan menyerbu, dan bekerja dengan individu ketika mereka menyesuaikan diri dengan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.

Buat komunitas terfokus dan pemimpin fleksibel

Di satu sisi banyak orang yang ingin jelas, percaya diri dan fokus memimpin-ership selama periode perubahan; di sisi lain orang juga ingin pemimpin yang akan merefleksikan apa yang terjadi ‘di tanah’ dan menyesuaikan rencana mereka sesuai. Kepemimpinan perubahan budaya membutuhkan kejelasan visi akhir bersama dengan kemampuan untuk mengelola dan mengatasi masalah-masalah muncul. Semua enam dari gaya kepemimpinan Goleman bisa disebut untuk selama periode perubahan budaya (lihat Bab 4). Namun, hal itu akan menjadi suatu kesalahan untuk percaya bahwa setiap individu bisa membawa ini off oleh dirinya sendiri. Bab 4 juga menjelaskan sejumlah cara bahwa kepemimpinan dapat tersebar di seluruh organisasi untuk membuat perubahan terjadi.

Menuntut kepemilikan kolektif perubahan

Salah satu perangkap yang umum adalah untuk membuat departemen HR pemilik perubahan budaya, sementara CEO dan tim manajemen senior sendiri perubahan dalam strategi bisnis. Jenis dekomposisi fungsional dari sebuah inisiatif perubahan pasti akan gagal. Hal ini umumnya mengarah ke manajer senior menjadi terlepas dari masalah budaya, dan dengan demikian mengabaikan peran mereka pemodelan tanggung jawab. Karyawan sinisme tumbuh
(memang benar!), dan ini dapat menjadi kekuatan yang sangat kuat untuk menolak perubahan. Pembagian kerja ini juga mengarah pada SDM orang-orang yang terhuyung-huyung dengan program dan inisiatif yang terlihat seperti tidak perlu overhead untuk pemimpin lini lokal, yang orang-orang HR akhirnya harus ‘mendorong’ dan ‘menjual’. Ini dapat hasil yang sangat mengecewakan, terutama ketika ide-ide awal sering sekali suara.

STUDI KASUS PERTAMA: menyelaraskan ORGANISASI Studi kasus ini menetapkan analisis dan rekomendasi kami untuk organisasi-institusi strategis utama yang dihadapi dan perubahan budaya. Beberapa re-mendations ini dibawa ke atas, dan beberapa layu pada pokok anggur, tetapi proses menganalisis dan merekomendasikan adalah pemikiran itu sendiri dan kami merasa layak dimasukkan di sini.

Ringkasan poin-poin penting yang timbul dari studi kasus

• Bahkan jika karyawan merasakan perlu berubah, dan ingin mengubahnya, hal ini tidak selalu cukup. Dalam studi kasus ini, orang-orang yang meminta yang jelas arah. Sebuah visi yang jelas sering dibutuhkan untuk mengkatalisasi tindakan, terutama jika diterjemahkan dengan baik ke dalam tugas-tugas tertentu.

• Semakin besar kedalaman dan luasnya orang yang terlibat dalam mendiagnosa kondisi saat ini, mengembangkan visi di mana organisasi harus menuju, dan menghasilkan solusi untuk menjembatani kesenjangan, maka semakin besar kesempatan organisasi ini untuk mendapatkan momentum yang cukup untuk perubahan. Dalam studi kasus ini, banyak orang yang terlibat dalam analisis, yang menyebabkan meningkatnya minat dan energi dalam membuat sesuatu terjadi.

• Semakin besar kejelasan fokus (terhadap pemakai akhir) semakin besar peluang menyelaraskan seorang pun dari orang-orang, proses, sistem dan struktur untuk tujuan ini. Business-as-biasa dan inisiatif perubahan harus menyelam-tailed. Tidak ada gunanya jika ada 101 inisiatif yang tidak bergabung dan bekerja dengan satu sama lain.

• Proses dan standar harus mendukung perilaku yang diinginkan. Sebuah organisasi tidak bisa berjuang untuk pelayanan yang berkualitas, misalnya, jika budaya tidak mendukung orang yang melakukan hal-hal yang berkualitas. Ini adalah nilai yang kecil jika layanan pelanggan asisten ini sangat menyenangkan tetapi tidak diberdayakan untuk mengambil keputusan ketika kebutuhan pelanggan keputusan.

• Manajer dan staf perlu didukung melalui proses transisi yang diperlukan pembinaan dan pelatihan. Bagi organisasi untuk menjadi lebih terfokus, efisien dan efektif orang harus melakukan sesuatu yang berbeda. Sampah lebih cepat tidak akan terkesan jika publik jejak sampah yang tersisa setelah koleksi masing-masing. Tidak hanya melakukan perubahan ini harus dikomunikasikan dengan jelas, mereka juga harus diikuti oleh pengembangan keterampilan yang diperlukan dan induksi.

• Organisasi tidak berubah dengan sendirinya – bukan pada kecepatan yang biasanya diperlukan dalam dunia ini semakin menuntut. Momentum pertama dihasilkan oleh kepemimpinan dan kemudian oleh followership. Para pemimpin di semua tingkatan dalam organisasi harus memiliki kejelasan tujuan, kepemimpinan yang relevan keterampilan dan pengetahuan untuk menggunakan dan melihat diri mereka sebagai pemimpin dari tengah, dengan organisasi dan para pemangku kepentingan di sekeliling mereka. Keterpaduan tim puncak juga penting dalam masa-masa perubahan.

Studi kasus deskripsi

Besar pemerintah daerah tidak berfungsi secara efisien atau efektif seperti yang diinginkan. Itu tidak sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan para warga negara atau komunitas berbagai kepentingan. Kami melakukan analisis organisasi dewan kota untuk mencari tahu apa yang sedang membantu dewan mencapai hasil yang dinyatakan dan apa yang semakin dalam cara ini. Analisis terdiri dari wawancara dengan direktur dan manajer strategis, dan kelompok fokus dengan manajer menengah dan staf garis depan. Politisi terkemuka dari semua keyakinan politik diwawancarai. Sejumlah stakeholder kunci seperti warga negara ‘panel, kemitraan dan serikat-serikat buruh juga terlibat. Laporan kami menyoroti enam daerah yang saling terkait di mana dewan diperlukan untuk secara signifikan meningkatkan efektivitas keseluruhan dan dengan demikian mengurangi tekanan internal dan eksternal.
Komitmen, bakat dan usaha dari semua orang yang kita temui sangat mengesankan. Banyak orang dari pekerja garis depan yang paling senior politisi dan perwira sangat antusias tentang kota dan apa yang dewan akan berkontribusi terhadap kehidupan dan pembangunan. Ada jelas banyak layanan yang sangat baik ditawarkan ke kota. Namun, pada saat yang sama ada perasaan yang kuat pada semua tingkat potensial belum dimanfaatkan. Dewan ener-gies sedang dihamburkan melalui tidak memiliki fokus yang benar.
Tema yang muncul diuraikan di bawah ini dan diilustrasikan pada Gambar 7.1

Terus-menerus meningkatkan fokus pelanggan dan warga negara

Gairah untuk memberikan layanan terbaik untuk internal dan eksternal pelanggan, kolega dan mitra adalah variabel, dengan banyak

BAGAN

Gambar 7.1 Enam poin kunci dari studi kasus satu

bagian organisasi bergerak maju, tetapi pada kecepatan yang tidak rata. Berbagai inspeksi-diri dan proses inspeksi eksternal yang mendorong dewan untuk merampingkan sistem dan prosedur pelayanan. Meskipun demikian, ada banyak contoh yang dikutip di mana ‘customer care’ hanya itu bukan bagian dari pola pikir dan di mana sistem, kebijakan dan prosedur bersekongkol untuk menghambat prestasi di daerah ini.
Antarmuka antara garis depan pelayanan dan pusat perhatian khusus diperlukan, khususnya tentang cara terbaik untuk komisi para penyedia. Perjanjian tingkat layanan, misalnya, tidak sepenuhnya digunakan, dan mekanisme lain yang harus diinstal untuk memastikan ada sekaligus psycholog-ical dan komitmen tertulis untuk mencapai pelayanan yang sangat baik di seluruh direktorat dan kepada pengguna akhir.

Kejelasan dan dampak dari nilai inti dan pengaturan arah pemberian pelayanan Semua orang telah menerima nilai-nilai inti dewan, tapi itu mungkin karena mereka commonsensical dan tidak ada pada mereka bahwa ada orang yang bisa kontes. Namun ada ruang bagi mereka untuk ditinjau kembali, dibuat lebih spesifik dan diarahkan untuk menuntut tindakan dalam rangka mewujudkan potensi mereka. Ada terlalu banyak nilai-nilai, dan ini bermakna tidak diterjemahkan ke dalam cara-cara bekerja dan juga tidak secara eksplisit terkait dengan hasil pilihan atau sistem manajemen kinerja apapun. Mereka telah diluncurkan dengan gembar-gembor beberapa waktu sebelumnya, dan tidak ada investasi telah dimasukkan ke dalam penyebaran dan pelaksanaan terus. Semua orang di dewan memiliki agenda campuran bekerja untuk: berbagai prioritas kebijakan perusahaan, prioritas pelayanan, antar-lembaga yang bekerja dan inisiatif pembangunan. Kejelasan dibutuhkan seluruh dewan tentang hasil apa yang sedang dicari dan bagaimana mereka bisa datang bersama-sama pada setiap tingkat. Semua manajer dan kepala pelayanan merasakan ketegangan dari berbagai tuntutan dan membutuhkan proses yang efektif untuk menyeimbangkan tuntutan-tuntutan ini dan menetapkan target pribadi dan tim.
Prioritas kebijakan perusahaan punya sangat bervariasi tingkat kepemilikan, sebagian karena kurangnya kejelasan seputar apa yang mereka benar-benar berarti, dan juga untuk sebuah kecurigaan apakah kepemimpinan politik dan corpo-tingkat kepemimpinan manajerial benar-benar berkomitmen untuk mengemudi mereka melalui. Mereka tidak dengan mudah menerjemahkan visi untuk menjadi sebuah kota yang lebih baik bahwa karyawan bisa unjuk di belakang, dan karena itu hasilnya adalah kebingungan dan berkembang sinisme, bukan komitmen.
Ada sedikit bukti bahwa orang-orang dihargai atau diakui untuk memindahkan agenda perusahaan, dan kurangnya anggaran berkelanjutan sion provi-inisiatif perusahaan tersebut juga mengindikasikan keragu-raguan ketika harus memasukkan uang di mana mulut berada.

Sebuah terlihat dan kongruen kepemimpinan dan gaya manajemen

Di semua tingkat, tapi terutama di garis tengah dan depan, ada permintaan untuk lebih jelas, lebih berani dan konsisten kepemimpinan. Ini dipandang sebagai terutama menjadi tantangan bagi para pemimpin politik dan perwira senior dalam mengelola berbagai dewan tuntutan yang saling bertentangan.
Kejelasan visi dan artikulasi dewan benar arah dan cara itu harus dicapai diperlukan untuk meminimalkan kebingungan dan fokus pikiran orang dan sumber daya.

Lebih jelas, lebih berani dan konsisten kepemimpinan yang diperlukan untuk mencakup:

• kongruen yang konsisten dan menetapkan prioritas;

• proses untuk mengelola konflik prioritas dan tekanan yang pasti terjadi dalam organisasi yang kompleks;

• sebuah dibuktikan komitmen dan akuntabilitas untuk mendorong prioritas melalui;

• satu set nilai-nilai yang terkandung di seluruh kepemimpinan, dan digunakan sebagai titik acuan untuk pengambilan keputusan;

• minimisasi, setidaknya, lintas-partai merusak ketegangan. Kepemimpinan korporat yang paling dibutuhkan untuk mengatasi konflik antara garis depan pelayanan dan pusat. Itu juga diperlukan untuk menyelaraskan kebijakan perusahaan dan jasa / fungsional agenda, dan untuk memperbaiki cara perubahan dikelola di seluruh perusahaan.
Baik manajemen perubahan yang kurang. Cara ini dinilai sangat penting berkaitan dengan agenda modernisasi utama menghadap dewan. Manajemen yang diperlukan untuk memulai untuk mengkomunikasikan perubahan tersebut sehingga staf merasa terlibat dalam penciptaan bersama-masa depan mereka, dan agar inisiatif perasaan yang berlebihan, di mana perubahan yang dialami bukan berpelukan, berkurang.
Hal itu juga terlihat bahwa peran dari tim manajemen yang berbeda dan kelompok tidak selalu jelas. Tim manajemen senior dan kepala pelayanan yang diperlukan untuk mulai mengambil peran yang lebih strategis, setidaknya bagian dari waktu.

Pindah ke yang lebih konsisten kinerja dan memungkinkan budaya

Ada pengakuan luas bahwa dewan itu meningkatkan kemampuannya untuk mengelola kinerja, tetapi banyak berharap untuk melihat lebih besar konsistensi dan perbaikan umum. Ini berarti suatu kebutuhan untuk menetapkan target yang realistis bagi semua orang di semua pekerjaan mereka, dan untuk mengevaluasi proses perundang-larly melawan ini, memastikan bahwa perubahan apapun untuk merencanakan dibahas dan dimasukkan.
Organisasi ini sudah bergerak menuju kinerja mengelola-ment dan kerangka kerja berbasis kompetensi. Beberapa daerah mulai percobaan dengan proses pembangunan yang berkaitan dengan rencana layanan, tim rencana dan rencana individu. Ini telah berhasil membantu orang untuk memperjelas hasil kunci dan kontribusi dari individu dan tim, dan pendekatan ini lebih dipromosikan kepemilikan layanan dan agenda dewan.
Bagi organisasi untuk merangkul manajemen kinerja lebih lengkap, yang dibutuhkan untuk mulai membahas sejumlah isu-isu budaya yang menghambat kemajuan:

• kurangnya arah dan berbagai prioritas;

• perasaan yang luar biasa kompleksitas organisasi;

• ketidakpastian dari apa yang dewan kota benar-benar berdiri untuk;

• kurangnya pemahaman (dalam kedua arti kata) antara bagian-bagian penyusunnya organisasi;

• the ‘politik’ sifat dari banyak transaksi dan hubungan;

• kecenderungan menuju menyalahkan budaya di mana menghargai, menghargai dan mengakui kontribusi orang lain itu dijaga agar tetap minimum;

• the ‘ketertutupan’ dari budaya (ketidakmampuan untuk melihat keluar untuk ide-ide baru);

• kurangnya fokus pada pengembangan masyarakat.

Lebih efektif cara kerja

Ada banyak cara untuk meningkatkan kerja dewan, dari bertemu-ings membuat lebih produktif dan kurang memakan waktu, melalui untuk menguasai kompleksitas matriks manajemen dan memiliki informasi yang efektif sistem manajemen. Dengan kompleksitas tugas dewan, dengan tuntutan yang datang dari segala penjuru di semua tingkat, harus ada yang jelas (atau sejelas mungkin) cara kerja struktur matriks untuk mengatasi spesialis, lintas sektoral dan dimensi geografis layanan.
Ada kebutuhan nyata untuk mempercepat proses perencanaan bisnis, untuk memastikan sistem manajemen kinerja disampaikan dalam cara yang konsisten di seluruh perusahaan dan untuk mengurangi konflik di berbagai perbatasan di dalam organisasi.

Memperluas dewan kapasitas masyarakat dan kemitraan kerja semakin peran untuk semua staf yang dibutuhkan masyarakat luas keterlibatan dan kemitraan kerja. Walaupun ini menuntut kerja baik di-load dan keterampilan itu juga menawarkan belajar yang lebih besar, dan menarik untuk beberapa internal lebih baik daripada bekerja.
Kebanyakan manajer ketika diminta dapat mengutip contoh kerja kemitraan yang baik yang telah dikembangkan selama beberapa tahun sebelumnya. Ini adalah salah satu dari sejumlah daerah yang organisasi dapat dibenarkan bangga. Tantangannya adalah bagi orang untuk memiliki kepercayaan diri untuk mengkomunikasikan hal ini kepada semua stakeholder dan dapat memuji dan merayakan keberhasilan.
Kompetensi di bidang baru ini kemitraan yang efektif nuggets benar-benar sukses. Kompetensi ini perlu ditransfer tidak hanya ke area lain dari kemitraan kerja tetapi juga ke tempat bagian yang berbeda dari dewan bisa bekerja lebih efektif dengan satu sama lain.

STUDI KASUS DUA: rebranding ORGANISASI Studi kasus ini menggambarkan satu perjalanan organisasi seperti bekerja menuju mereknya reinvigorating. Proses dipilih dan pilihan-pilihan yang dibuat di sepanjang jalan membuat menarik membaca.

Ringkasan poin-poin penting yang timbul dari studi kasus

• Adalah penting untuk menciptakan rasa urgensi dan momentum ketika perubahan budaya besar diperlukan. Dalam studi kasus ini, tim manajemen senior membuat awal yang kuat, dan dimasukkan ke dalam upaya untuk menjaga hal-hal terjadi. Hal ini membutuhkan banyak orang untuk
terlibat dan energi, dan untuk jumlah orang yang terlibat untuk tetap tumbuh.

• Komitmen terhadap perubahan budaya tidak dapat devel-oped melalui e-mail, atau melalui memo. Ini harus dilakukan tatap muka dan secara real time. Perubahan budaya dicapai melalui tindakan daripada kata-kata, sehingga orang perlu melihat manajer mereka melakukannya juga berbicara tentang hal itu. Dalam studi kasus ini ada banyak tatap muka langsung berbicara.

• Melanggar cetakan adalah kerja keras! Melibatkan perencanaan dan pemikiran dan peran pemodelan, ditambah mengembangkan dan menerapkan proses-proses dan kebijakan pendukung.

• tim baru menyediakan kesempatan baru. Jembatan (lihat Bab 4) menggambarkan zona netral sebagai waktu opportuni kreatif luar biasa-ikatan. Demikian pula kita telah memperhatikan bahwa tim manajemen senior baru, seperti yang ditampilkan dalam studi kasus ini lebih cenderung dapat mengubah budaya organisasi karena mereka sendiri yang berubah.

• Pendukung individu tidak lembut! Kerja keras yang terlibat dalam menghadapi isu nyata satu dengan satu orang untuk membayar off. Ini membangun kepercayaan dan memastikan pemahaman. Tapi itu butuh keberanian, terutama ketika perubahan melibatkan komunikasi berita tidak menyenangkan dan menyakitkan. Bahkan ketika perubahan muncul untuk menawarkan harapan untuk masa depan yang lebih cerah dan lebih baik, beberapa mungkin tidak melihat seperti itu.

Studi kasus deskripsi

Studi kasus menyangkut jasa keuangan organisasi yang melakukan kajian strategis dan memutuskan bahwa itu dibutuhkan untuk menghidupkan kembali merek. Dengan studi kasus sebelumnya kami mendapatkan internal berfokus pada penyelarasan ke layanan organisasi. Studi kasus ini mengambil sudut pandang yang berbeda. Fokus kunci latihan rebranding ini adalah pemasaran eksternal produk dan jasa yang ditawarkan, dan cara menghadapi pelanggan-staf mewakili merek. Ini diilustrasikan oleh Wasmer terbaik dan Bruner ‘s penelitian (1991) yang memetakan hubungan mengalir di antara pelanggan, organisasi dan penyedia layanan pelanggan (lihat Gambar 7.2). Mereka melihat konstituen utama merek mereka sebagai:

• komunikasi pemasaran;

• produk yang ditawarkan;

• kecepatan pelayanan;

• kualitas layanan.

Sebagai hasil dari tinjauan strategis organisasi memutuskan bahwa kunci kepada keunggulan kompetitif adalah cara di mana pelanggan menghadap

Gambar 7.2 Peta hubungan mengalir antara pelanggan, organisasi dan pelanggan selular
Sumber: Wasmer dan Bruner (1991)

karyawan ditransaksikan dengan pelanggan dan pelanggan potensial. Mereka tidak hanya mengacu pada jenis biasa perilaku layanan pelanggan seperti salam, kesopanan dan penanganan pengaduan, tetapi juga cara-cara yang merek itu sendiri yang digambarkan. Pelanggan tidak hanya menerima komunikasi dari organisasi dalam hal pemasaran dan barang. Ini juga menerima informasi melalui penyedia layanan pelanggan.
Untuk fokus lebih jelas pada target pemirsa, organisasi tersegmentasi para pelanggan potensial pasar menjadi empat kuadran berdasarkan minat mereka pada layanan keuangan dan tingkat pengetahuan diri keuangan kebutuhan dan solusi potensial. Satu kuadran dari pasar secara umum pengetahuan dan canggih. Lain kuadran memiliki bunga tinggi dalam keuangan bidang kehidupan mereka, tetapi relatif sedikit pengetahuan. Kuadran ketiga memiliki basis pengetahuan yang masuk akal tapi ini tidak disertai dengan tingkat bunga yang besar. Kuadran terakhir memiliki sedikit minat dan sedikit pengetahuan (lihat Gambar 7.3).
Segmentasi ini menghasilkan sejumlah pertanyaan:

• Apa jenis saran yang paling sesuai untuk masing-masing kuadran?

• Apakah organisasi ingin menyampaikan semacam itu nasihat?

Gambar 7.3 Segmentasi jasa keuangan pelanggan

• Apa adalah kemampuan organisasi untuk memberikan nasihat itu (menguntungkan)?

• Apakah organisasi harus dikembangkan untuk menjembatani kesenjangan apapun?

Daerah yang menunjukkan paling menjanjikan adalah mereka pelanggan potensial yang baik tertarik melakukan investasi di masa depan keuangan mereka, tetapi membutuhkan bantuan dalam bernegosiasi dengan cara mereka melewati labirin keuangan, atau tidak memiliki bunga, melainkan ingin seseorang untuk melakukannya untuk mereka, dan melakukannya baik. Ini adalah ‘Tunjukkan pada saya!’ Dan ‘Apakah itu untuk saya! “Pelanggan.
Walaupun orang-orang di kuadran Tinggi-tinggi umumnya tinggi kekayaan bersih individu, orang-orang yang jatuh ke dalam kategori menginginkan tingkat pelayanan yang tinggi namun juga lebih bertanggung jawab untuk mengalihkan tabungan mereka dan berinvestasi-KASIH dari satu lembaga keuangan yang lain cukup sering. Low-kuadran rendah juga memerlukan dukungan tingkat tinggi tetapi tidak selalu memiliki dana yang tersedia untuk menjamin bahwa tingkat investasi dari organisasi.
Setelah fokus utama untuk peluang pengembangan bisnis telah didirikan, tahap berikutnya adalah untuk memutuskan apa macam hal yang diperlukan untuk terjadi untuk kebutuhan pelanggan menjadi puas. Ini termasuk menjabarkan perilaku dan sikap yang menghadap pelanggan staf (dan orang-orang staf back-office mendukung mereka) yang diperlukan untuk pameran. Bidang utama termasuk kemampuan untuk menghasilkan bunga, untuk membangun kredibilitas, memiliki kejelasan komunikasi dan akan proaktif untuk kebutuhan pelanggan.
Para reorientasi perusahaan untuk strategi khusus ini termasuk generasi baru set nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai ini tidak hanya daftar slogan tapi diterjemahkan ke dalam pernyataan perilaku. Pernyataan-pernyataan ini didefinisikan cara yang lebih disukai beroperasi di bisnis dan bahkan juga menjadi bagian dari proses perekrutan.
Nilai-nilai bukan hanya ‘baik-untuk-memiliki’ atau ‘ibu dan pai apel’, tetapi dirancang untuk menyelaraskan orang-orang dalam organisasi untuk perusahaan strategi dan perilaku yang lebih disukai. Jadi misalnya nilai ‘memperlakukan orang dengan baik’ diterjemahkan ke dalam membuat orang merasa mereka adalah prioritas nomor satu, dan memperlakukan semua pelanggan dan satu sama lain dengan hormat. Nilai ‘mengatakan itu seperti apa adanya’ ini diterjemahkan ke dalam berbicara dengan pelanggan dan rekan di cara langsung. Perilaku ini dapat veri-fied oleh pengamatan atau umpan balik pelanggan. Mereka juga bisa dipelajari.
Tentu saja untuk sampai ke tahap di mana garis depan staf berperilaku dalam Accor-tarian dengan strategi perusahaan sehingga diperlukan tindakan lain, yang diambil dari praktek terbaik dan model yang sesuai individu, tim dan perubahan organisasi.

Menjadi jelas bahwa tidak semua orang merasa tidak puas dengan status quo. Orang-orang agak jelas mengenai keinginan dari beberapa perubahan, dan beberapa dari aspek-aspek yang lebih praktis dari perubahan yang diusulkan bertambah. Tim manajemen senior sekarang telah memperluas anggota koalisi pemandu untuk melibatkan massa kritis 85 ‘pemimpin strategi’. Itu adalah tugas mereka untuk memperkuat kebutuhan untuk berubah, dan untuk mengembangkan kejelasan visi yang bisa diterjemahkan ke dalam tujuan dan perilaku nyata di seluruh organisasi.
Proses penerjemahan ini terjadi selama beberapa bulan, dan menjadi proses berulang-ulang dengan semua staf. Percakapan yang miliki, yang mengatur apa yang para manajer ingin melihat tapi staf yang terlibat di garis depan berbicara melalui praktik. Proses ini mengangkat beberapa poin tentang pemikiran asli yang diperlukan revisi, dan memungkinkan staf untuk mendapatkan ide yang jauh lebih baik dari apa yang dituntut dari mereka.

Breaking cetakan

Transisi dari yang lama ke yang baru secara efektif ditangani oleh baik penggunaan program manajemen, yang dipimpin oleh tim manajemen senior, dan didukung oleh manajemen perubahan yang dibentuk khusus tim. Umpan loop ke dan dari stakeholder kunci, termasuk staf bagian yang terintegrasi dari proses.
Generasi seperangkat nilai-nilai yang diterjemahkan ke dalam perilaku imperatif, ditambah dengan nilai-nilai lokakarya dengan semua staf, menetapkan patokan bagi budaya organisasi. Nilai-nilai organisasi membantu meminimalkan politik dengan mendorong ‘langsung bicara’. Ini adalah model peran mengesankan oleh tim manajemen senior dan tim manajemen perubahan, yang terbuka dan jujur dengan kabar baik dan buruk.
Sebuah aspek kunci dari cara baru dalam melakukan sesuatu adalah keterbukaan pada ide-ide di mana pun mereka berasal dari dan pengembangan yang memungkinkan dan kenai empow-budaya. Kreativitas, pengambilan risiko dan belajar didorong melalui co-pilihan iris diagonal staf inisiatif perubahan ke kelompok kerja dan dengan ulasan dijadwalkan sepanjang periode transisi.
Harga diri dan kinerja dapat menurun selama periode perubahan. Dalam arti ini tidak dapat dihindari – yang wajar dan normal reaksi terhadap perubahan yang mempengaruhi individu (lihat Bab 1). Key intervensi di sini termasuk dibuktikan staf mendengarkan keprihatinan dan staf banyak contoh masalah yang dibahas dengan cara yang puas mereka tapi tidak compro-mise arah bisnis secara umum. Selain objektif konsultan pihak ketiga digunakan sebagai dukungan tambahan bagi individu dan kelompok individu yang paling terpengaruh oleh perubahan. Line manajer dipersiapkan dengan komunikasi penuh perubahan untuk meneruskan, dan membuka akses yang diberikan kepada manajer senior untuk memasuki knowl-edge mereka dan pengalaman. Penekanan yang lebih besar diletakkan pada pembinaan melalui jalur, yang dengan cepat memungkinkan para manajer untuk mengatasi masalah kinerja yang timbul dari perubahan.

Membangun tim baru

The penataan kembali organisasi sebagai hasil dari strategi baru memiliki sejumlah knock-on efek pada tim yang berbeda. Tim senior adalah tim yang baru dikonfigurasi pada awal proses tinjauan strategi, dan memperoleh direktur penjualan baru bagian-jalan melalui proses. Sebuah komponen penting dari waktu yang dihabiskan bersama-sama para anggotanya untuk menghadiri proses pengembangan tim mereka. The devel-proses opment terfokus pada tugas-tugas di tangan – meninjau dan strategi strategi implementasi – tetapi pada anggota yang secara teratur mengambil waktu untuk melihat di mana mereka sebagai sebuah tim, dan bagaimana mereka melakukan dan interrelating.
Generasi dari nilai-nilai yang baik yang nyata dan tindakan simbolis bagi tim manajemen senior. Setelah dihasilkan nilai-nilai, mereka diterjemahkan ke dalam tindakan untuk diri mereka sendiri. Mereka menawarkan ini ke sisa-nization didapat sebagai panduan, tetapi ingin berbagai bagian dari organisasi untuk menemukan nilai-nilai apa yang dimaksudkan bagi mereka secara pribadi sebagai bagian dari suatu tim. Ini, bersama dengan tim manajemen senior model peran nilai-nilai, dipandang sebagai bagian penting dari proses.
Yang mereposisi dalam organisasi berarti bahwa tim lain dan kelompok di seluruh organisasi yang terkena dampak yang lebih besar atau lebih kecil. Sebagai contoh, fokus pada peningkatan tabungan, investasi dan hipotik mengarah ke pembagian kerja dan garis pelaporan yang terpisah untuk staf dalam jaringan cabang. Selain pusat kontak terpusat diperlukan untuk mengembangkan hubungan yang lebih besar dan jalur komunikasi yang lebih baik dengan penasihat nasional wiraniaga. Kedua contoh ini mengharuskan adanya meruntuhkan pengelompokan tua dan perkembangan suatu tim set baru dan hubungan konsekuensinya.

Pendukung individu

Orang proses membentuk sebagian besar rencana perubahan. Ini termasuk strategi komunikasi yang sesuai dengan nilai-nilai baru keterbukaan, kejujuran dan langsung bicara. Proses itu diletakkan di tempat untuk memastikan bahwa indi-viduals pengungsi telah jelas di situasi mereka dan panduan mengenai bagaimana hal akan kemajuan. Seleksi posting baru dibuat menggunakan proses yang adil, dan hadiah baru skema ini disesuaikan dengan strategi dan nilai-nilai baru.
Outplacement diberikan bagi mereka yang meninggalkan organisasi dan konseling yang diberikan bagi mereka yang perlu bicara situasi mereka melalui dalam pengaturan rahasia. Pembinaan dan mentoring yang diberikan untuk para manajer yang lebih senior harus mengambil peran baru dan diperlukan untuk membuat perubahan rasa dan membuat penyesuaian mereka sendiri dalam diri mereka sendiri.

TIGA STUDI KASUS: MENCIPTAKAN AN MEREK MAJIKAN

Ringkasan poin-poin penting yang timbul dari studi kasus

• Mulai dari strategi bisnis. Merek majikan hanya memiliki makna bila disajikan dalam konteks strategi perusahaan yang menyeluruh.

• Lead perubahan dari dalam usaha untuk meningkatkan keberhasilan. Dalam studi kasus, perangkap HR memiliki perubahan budaya itu hati-hati dihindari. Hal ini meningkatkan penerimaan dari merek baru.

• Jangan berlebihan rencana proses perubahan – tetap fleksibel. Hal berubah ketika organisasi bergerak melalui proses perubahan. Studi kasus ini menggambarkan bagaimana merencanakan tahap demi tahap, memastikan bahwa umpan balik dimasukkan ke dalam rencana masa depan.

• Bersikaplah kreatif – melakukan hal-hal dengan cara baru. Perubahan budaya hanya dapat dicapai dengan melakukan hal-hal yang berbeda. Dalam kasus ini, organisasi yang tergabung beberapa cara baru yang radikal dalam melakukan segala sesuatu dengan menggunakan prinsip pemasaran untuk melibatkan karyawan dalam perubahan yang diinginkan.

• Bangun pada saat kekuatan budaya daripada serangan kebiasaan saat ini atau mencoba menghancurkan segalanya. Merek majikan berasal dari percakapan dengan luas penampang karyawan, sehingga ada ‘kebenaran’ tentang nilai-nilai merek, yang terkesan orang.

Studi kasus deskripsi

Studi kasus ketiga ini menggambarkan tantangan-tantangan dan kesempatan yang ditawarkan oleh majikan menciptakan merek. Organisasi dalam studi kasus ini adalah yang sangat sukses dan dinamis dan anggur roh-roh dunia usaha yang telah berkembang dengan konstan melalui merger dan akuisisi selama 10 tahun terakhir. Kemajuan yang mantap konsolidasi industri di seluruh dunia menyebabkan bisnis ini untuk mempertimbangkan masa depan baik sebagai memperoleh atau perusahaan yang diperoleh. Kontemplasi ini menimbulkan keinginan untuk memperkuat berbagai aspek bisnis, mengakibatkan tiga tujuan yang saling terkait:

• untuk menjadi bugar dan siap untuk mengambil kesempatan ketika mereka muncul, apakah mereka berasal dari industri peleburan, akuisisi atau usaha-usaha baru;

• untuk mencapai pertumbuhan kualitas oleh:
– Menghasilkan volume dan pertumbuhan pangsa tertentu merek kunci yang sudah ada;
– Mendorong inovasi dan peluncuran produk baru;
– Mengintegrasikan baru diperoleh merek dan bisnis;

• untuk memungkinkan di atas terjadi dengan lancar dengan menerapkan sistem yang sederhana dan fleksibel dan proses seperti yang disampaikan oleh SAP.

Dalam rangka mendorong keterlibatan penuh dan keterlibatan dalam strategi baru, organisasi memutuskan untuk meluncurkan sebuah merek majikan yang menantang semua unit bisnis untuk mendapatkan komitmen penuh dari semua karyawan, sehingga setiap orang dapat menjadi bagian dari tim pemenang yang bersatu, berhubungan dengan konsumen dan mengambil bisnis tingkat pertumbuhan baru. Tim puncak ingin semua orang terlibat dalam aksi, berkomitmen pada tujuan dan percaya diri dari peran mereka dalam mencapainya. Setiap orang diharapkan untuk mengambil peran aktif individu, dan bekerja dengan orang lain sebagai bagian dari tim.
Salah satu bagian penting dari data yang diinformasikan strategi merek perusahaan ini adalah kutipan berikut dari survei Collins dan Porras, Built to Last (1994): “Perusahaan dengan inti positif yang kuat visi dan nilai-nilai inti telah mengungguli pasar saham umum dengan faktor dari 12 sejak 1925. ”

Merek majikan

Merek majikan muncul dari budaya yang ada. Itu bekerja pada oleh baik internal maupun eksternal yang menggambarkan orang melalui pandangan saat ini perusahaan etos, dan mengumpulkan aspirasi karyawan saat ini.

Konsep roda merek digunakan untuk menentukan merek. Hal ini terangkum dalam Gambar 7.4. Roda merek gagasan, yang dikembangkan oleh Bates Amerika Utara, digunakan untuk mendefinisikan fungsional dan emosional Compo-nents dari sebuah merek. Bates Amerika Utara telah mengembangkan mengesankan untuk repu-tation reinvigorating merek. Roda merek didasarkan pada berbagai konsep yang masuk ke menciptakan merek seperti esensi, nilai-nilai dan orang-ality. Intinya adalah merek hati atau roh dari merek. Nilai merek merek tentang bagaimana membuat seseorang merasa dan apa yang dikatakannya tentang mereka jika mereka menjadi terkait dengan merek. Kepribadian merek adalah suatu cara untuk berbicara tentang merek seolah-olah seseorang, untuk sampai ke konten emosional dari merek itu sendiri.
Keluar dari roda merek datang definisi singkat dari enam nilai-nilai merek kunci bersama-sama dengan perilaku yang terkait. Lihat kotak.

Gambar 7.4 Brand roda untuk merek majikan

MEREK MAJIKAN KEENAM VALUES

Nilai: integritas

Perilaku:
• Mengekspresikan pandangan dan pendapat secara terbuka, jujur dan cara yang konstruktif.
• Secara konsisten memberikan janji-janji mereka dan komitmen.
• Mengambil tanggung jawab atas keputusan dan tindakan.

Nilai: kesatuan

Perilaku:
• Berkontribusi antusias untuk tujuan tim, berbagi dan menyelaraskan tujuan sendiri dengan tim (s).
• Mendukung dan mendorong pemain tim mereka sendiri dan tim lain.
• Membangun tim sukses pribadi pada sukses dan memberikan kontribusi bagi tim lain ‘sukses.

Nilai: keragaman

Perilaku:
• Memperlakukan beragam pandangan, budaya dan masyarakat dengan hormat.
• Belajar dari berbagai budaya yang berbeda, negara, fungsi dan tim dalam organisasi.
• Mengakui pendekatan yang berbeda dan mencari win-win solution.

Nilai: kinerja dengan gairah

Perilaku:
• Menetapkan dan peregangan melebihi target, secara individu dan dalam tim.
• Menunjukkan tingkat kecepatan tinggi, energi dan komitmen dalam mencapai tujuan.
• Menemukan peluang baru untuk meningkatkan permainan mereka dan menjadi berani dengan mencoba mereka.

Nilai: perayaan

Perilaku:
• Berbagi sukses, mengenali dan bermanfaat pencapaian pemain lain.
• Mendorong perayaan kesuksesan dan membangun sebuah ‘kesuksesan lebih mengarah kepada kesuksesan’ budaya.
• Memiliki-bisa mentalitas dan mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama.

Nilai: belajar

Perilaku:
• Menjadi proaktif dalam pengembangan pribadi dan profesi.
• Berbagi pembelajaran dan mendukung pengembangan pemain lain.
• Pergi di luar “zona nyaman ‘, menantang status quo, dan belajar dari kesalahan.

Proses

Organisasi merancang proses tiga tahap untuk berpindah dari definisi ini, kurs nilai-nilai inti enam ke posisi keterlibatan penuh dengan strategi baru. Tiga tahap itu kesadaran, adopsi dan advokasi (lihat Gambar 7.5), dengan hanya tahap pertama direncanakan secara rinci. Kedua dan tahap ketiga adalah memberikan rencana kuas yang luas, tetapi menunggu hasil tahap pertama untuk memungkinkan perencanaan yang masuk akal.

Gambar 7.5 Layanan Keuangan kuadran

Tahap kesadaran melibatkan tiga kegiatan utama:

• Sebuah video yang diedarkan ke semua manajer, yang mengidentifikasi nilai-nilai dalam cara yang menarik.

• Para manajer senior diminta untuk memperkenalkan nilai-nilai pada setiap pertemuan bisnis mereka sudah berjalan dalam periode enam bulan (pertemuan khusus tidak diadakan, dan orang-orang HR tidak menjalankan proses sendiri).

• nilai-nilai Keenam diintegrasikan ke dalam proses penilaian kinerja. Mereka menjadi ukuran kinerja utama untuk setiap individu.

Adopsi tahap yang terjadi pada saat penulisan, dan didahului oleh sebuah kuesioner yang diuji keberhasilan tahap kesadaran. Adopsi dalam konteks ini adalah tentang pelaksanaan, sehingga tahap ini proses ini sangat praktis dan melibatkan banyak ‘tangan-on’ kegiatan. Sebuah merek diangkat sebagai direktur pada akhir tahap kesadaran untuk menjaga dan mempromosikan merek majikan, dan menarik, orang ini memiliki pemasaran daripada latar belakang HR. Kegiatan yang direncanakan sejauh ini meliputi cerita-cerita yang beredar newsletter keberhasilan dan penciptaan sebuah situs web pada intranet perusahaan yang memungkinkan pertukaran pandangan dan menawarkan latihan tim dan mengundang pemikiran sumber daya untuk membantu orang untuk mengatasi dengan nilai-nilai. Majikan merek dan hadiah item seperti mug, kaus dan topi juga akan tersedia bagi mereka yang ingin mempromosikan merek lokal, atau ingin memiliki perayaan bertema.
Advokasi sudah muncul di dalam saku sekitar organisasi. Berbagai manajer telah dipilih sebagai juara merek, namun proses ini dilihat sebagai muncul bukan dari satu yang perlu dikelola dengan cermat.
Tim perencanaan juga menggunakan rumus perubahan Beckhard untuk membimbing tindakan-tindakan mereka (lihat Bab 3). Ini berarti memiliki visi yang jelas, menjelaskan perlunya perubahan dan merancang beberapa langkah pertama.

  1. Belum ada komentar.
  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: